怎么把产品故事讲好

为什么要把产品故事讲好

半个老师,半个创业者

今天主要给大家讲一讲,如何把产品故事讲好。在我们看来,AI 时代未来的生产力会让很多产品不断涌现,但如何争取到更好的资源,把一个产品故事讲好,就显得格外重要。

简单交代一下我自己的背景:我现在是半个老师、半个创业者。我比较特别,大学没毕业就已经开始创业了。十几年前,大学刚毕业的时候,我靠嘴巴讲故事,融了 1000 万美金。所以不少老师说我比较有经验,知道跟不同的人怎么去讲好项目和产品的故事。

我自己做过制造业,开过工厂,生意规模最大的时候也有十来个亿,管过几百个人——但那些其实都是比较累的。前几年有些项目退出之后,我跟几位老师一起合伙,开始做人工智能相关的事情,去年又回浙大兼职,负责一些产学研的项目。

今天讲的内容,大家可以一边听一边用。我把自己用了将近二十年的方法提炼成了两个工具:一个是直接做成的小工具,把你要讲的故事输进去,就能生成 PPT 的结构和讲法提纲;另一个是把背后的提示词开放出来,拿去丢给任何一个 AI,结合自己想表达的内容去用。我有一次给一家企业上课,讲到最后一天要路演了,前几天大家的 PPT 都没什么变化,结果我讲课的过程中,下午路演时已经调整得很快、讲得也很好——他们说,老师你在上课的时候,我们花十五分钟就把整个 PPT 搞定了。有了 AI 工具辅助之后,生成一个好的路演故事,其实已经变得很容易。

故事,先于价格

“马斯克搞啥我就搞啥”

去年我刷到朋友圈里一条消息,大概是说:几年前有人问一位基金经理,你的投资框架是什么?他说,马斯克搞啥我就搞啥。当时听到这句话,我还吐槽这个人怎么一点想法都没有。但一位做基金的朋友转发了这条消息,我觉得挺有意思的。

去年基本上就是这样,马斯克说太空好,太空概念股全都火;马斯克说人形机器人好,机器人全都火。SpaceX 上市时市值将近两万亿美金,市盈率多少倍都不知道了——背后就是马斯克的叙事能力变得特别强。

路演的本质:产品是沟通机会的桥梁

路演的本质,我一直是这么理解的:产品只是承载你沟通机会的一个桥梁。很多技术出身的同学一上台就死命讲自己的产品和技术怎么样,但很多人可能都听不懂。路演的时间里,你讲产品,最主要的目的是为你的项目带来机会的构建,所以讲好一个故事的逻辑,会成为哪怕是带动经济的一个很重要的手段。

有一个专门的学科叫叙事经济学,提出者是一位诺贝尔经济学奖得主(罗伯特·席勒)。他的研究发现,人们有时候不是根据最优解去行动的,而是先要有一个非常有感染力的叙事,这个故事会像病毒一样带动大家形成共识。他说,有时候泡沫不是先有价格再有故事,而是先有故事,再有集体行为,再有价格的上涨。

这一轮 AI 泡沫到底有多大,不同的人有不同的看法,但毫无疑问 AI 的叙事让全人类都觉得非常激动——一轮一轮大家觉得快要破了,但还没有。人的想象力是无价的,因为想象力会带动故事,故事会带动资产价格的上涨。

讲故事,推动了整个人类的发展

人类为什么发展成智人?《人类简史》里也提到过,有了火之后,人开始聚集在一起,聚集之后出现了最早的文字和语言。能让人变得很不一样的,就是讲故事的能力——讲故事会带动想象,想象了之后会带动行动,不断推动社会的变化。所以故事也是推动人类发展很重要的一个点,是汇聚共识最好的载体。

不同的人,要讲不同的故事

先搞清楚:打动的这个人是谁

我自己十几二十年讲过各种各样的东西,内在提炼出的逻辑是:先不考虑到底讲什么,而是先想清楚,到底打动对面的人是谁。对面的人是谁很重要,因为他想听到的视角是不一样的——是客户、投资人还是政府领导,他一定有一个关注点在。还有一点,打动他之后,你想要得到什么?这个可以在讲述的过程中预埋进去。所以不是把产品讲清楚,而是让别人相信你能让这件事情发生,并且信任你。

四种类型的听众

我把讲故事分成几个类型,讲给谁听,诉求是不一样的。第一类给投资人,他本质上要听到的是:你发现了一个发财的机会,带着我一起发财——背后的证据,就是市场规模、问题的真实性、你的壁垒和商业模式,证明这是一个好的商业机会。

第二类给客户,或者说是 toG 的场景,最重要的是让别人觉得你讲的是靠谱的。比如讲一个解决方案,要强调它的场景、ROI、落地实施成本以及风险的管控,让别人觉得可落地、可实施,才愿意跟你合作、跟你采购。

第三类是跟渠道、合作伙伴的沟通,本质是大家凑一伙能不能一起赚钱——要讲清楚彼此的分工、利益的分配,以及未来增长空间的可能性。第四类是内部沟通,为了达成团队组织里的共识,可能要讲背后的战略逻辑、资源的配置以及目标。不同的人,关注的点是不一样的。

这个能力是怎么练成的

我后来想过,自己是怎么练成这个能力的。我读本科的时候,学校的一个展馆每次有重要来访都要参观,有一个片区是我们专业的,所以每次接待,我都要考虑应该怎么讲——不能太客套、又不能太假,要讲得真实又能打动别人。当时面对的是不同背景的人,应该怎么去描述我们做的各种创意。后来接触媒体多了,也发现每一家媒体关注的点都不一样,所以要给不同的人呈现不一样的故事。

一次“封神”的路演

富士康的郭总要来杭州

十几年前,我基本上是靠路演融钱、把资源团结到一起的。有一次,大概是过年前后,阿里巴巴那边说,富士康的郭总要来杭州,问要不要介绍一下自己在做什么。我说可以啊——每个人上去讲三五分钟,介绍一下自己的项目。我过去的目的很单纯:就是想见一见这位企业家,能不能拍张照。

那天上午,郭总带着富士康的高管团队坐在那里,一开始就讲了一个多小时。我听到了几个重要的信号:第一,他是带着整个高管团队来杭州向阿里巴巴学习互联网经验的;第二,他也会体现一下自己的实力,讲了当年怎么帮助苹果造 iPhone 的故事,来体现富士康有多牛。现场还坐着阿里云的创始人王坚,以及一位早期投资人。

前两位创业者,都没能激起兴趣

下午轮到每个人上去讲三五分钟,我是第三个。第一个人上去,介绍的是自己做组装机生意的公司,年销售额两三个亿,说如果能跟富士康合作、账期宽松一点,业务规模可以做得更大。郭总听完,只是说,行,那你跟我们工厂对接一下——这在他看来是个小生意。第二个创业者做的是一个体温计类的产品,帮女性管理生理期,听上去有点创新但又挺小,大家听得也云里雾里,郭总说,那你跟我们创新部对接吧。

轮到我的时候,我判断这两个项目都没能很好地激起郭总的兴趣。我做的是一辆车,一个折叠电动两轮车,说到底也是个简单的生意。但我想清楚了自己要怎么讲。

我是怎么讲的:先坦白身份,再讲社会问题

我先上台介绍自己是谁——我说,我是一个浙大刚毕业的学生。接着讲要做的事情:十几年前,北京的雾霾问题是社会非常关注的议题,当年有一部纪录片叫《穹顶之下》,让大家开始关注城市空气污染,很多人开始提倡绿色出行。我说,我为什么要做这件事,就是因为看到了这样一个社会问题。

里面还有一个数据:在北京,五公里以内的出行占据了所有私家车出行的一半以上——也就是说,大部分人开车,其实上路开个五公里就到了。如果有很好的解决方案,大家就不需要那么多用车。我说,我观察到的机会是,电瓶车其实挺好的:我们大学校区从东到西骑电瓶车都要半小时,同学们要么骑自行车,要么就买一辆两三千块钱的电动小车,但那些产品做得很差——两个螺丝孔能差两三公分,得用铁榔头去敲。我学产品设计,就想做一辆能折叠、能放进汽车后备箱的电动车出来。

不回避不足,只推出一台朴素的样机

讲完机会,我也讲了自己能力的不足——在强者面前不能表现得什么都完美。我把车的样机拿了出来,说,我们几个大学生花了半年时间,做了这样一个简单的 demo。既然听他早上说富士康这么厉害,我说,如果有富士康帮我们,可能会做得更好。

最后,我埋下了自己想要的东西:我说,郭总,车我推到楼下了,如果感兴趣,等一下可以下去体验一下——因为知道体验的时候一定会有人拍照。他答应了。我又补了一句,我们现在的股东是阿里巴巴的几位创始人,再加上小米的雷军也投了。这一讲完,后来他们的人跟我说,我每一个点都踩中了郭总的“嗨点”。

踩中了哪几个点

第一,我讲社会问题时提到《穹顶之下》,郭总回应说他认识那位导演,采访过他两次,还是同乡——一下子拉近了距离。第二,他后来让很多人去调研这个行业,因为我讲出了一个他没看到的市场:每年电瓶车的销售量将近三千万台。第三,我说自己是产品设计背景出身,他说,他们在台湾有几家工业设计公司,原来富士康是深圳最大的、拥有工业设计团队的企业,款式最多的年代几乎承接了全世界各地的手机代工设计——他说,有工业设计背景,做这件事的背景是很吻合的。

第四,我提到电动车未来可能会跟新能源汽车结合,又戳中了他一个点:当时富士康正在跟一家车厂接洽,想承接类似苹果代工模式的新能源汽车订单,也投了电池公司——那家电池公司,就是后来的宁德时代。第五,我讲了自己能力上的缺口,在强者眼里,这恰恰是“需要我帮忙”的信号,能力互补的关系很快就建立了起来。

体验、拍照,以及后来的合作

讲完之后,我邀请他体验一下车。他答应下楼体验,拍照的目的就这样达成了。后来他们的高管亲自来对接我们的项目,第二三天我就直接飞到了富士康。我把公司的总工也叫上一起去镇场子——毕竟是几个大学生刚创业,第一次见这么多资深的行业前辈,还是有点撑不住。到了那边,他们从零开始,一点一点教我们对制造业的理解。

后来才知道,郭总当时来杭州跟阿里巴巴接洽,是希望搭建一个帮助创业者的新平台,需要典型案例。再往后,我们判断电动车最大的市场是共享出行——后来富士康投资方参与投资了摩拜,当时我们给他们搭好的产线,就承担过相关生产任务,内部复盘时他们也提到,是因为当时听到了这次分享,才开始关注共享这个市场。

这套讲法,后来我们也用类似的逻辑,把折叠电动自行车的第二代产品带到了更高层级的场合,当时的媒体也做过报道。回头去总结这次路演,切入的几个点是:抓住了当时的社会议题、一个被忽视的大市场、自己真实的个人动机、能证明产品在不断完善过程中的证据,以及补全了对方能力上的一个缺口。

九页 PPT 的叙事逻辑

三个部分:引人入胜、制造冲突、获取信任

这背后最重要的,是我读书时看过的一本书,叫《颠覆性思维》——想别人未想,做别人未做。书里讲了一个路演的方法,也是今天重点要讲的:怎么用九页 PPT 的叙事逻辑,把想讲的故事讲好,无非分三个部分:怎么引人入胜、怎么制造冲突、怎么获取信任。回头看我当时对郭总的那次路演,虽然是现场临场调整,但基本上也是按这个结构在做描述。

第一页:代入感

第一页往往要用最直接的语言,让别人有很好的代入感,比如讲讲现在大家是怎么做的、追求的目标是什么,让别人理解这个业务背后的场景——他才听得进去后面的内容。比如我当年讲的是穹顶之下的雾霾问题。第一页的重点,是把对方带入进去,指出一些看到的问题。

第二页:观察到的现象与独特视角

第二页要讲讲你观察到的现象,比如雾霾里绝大部分人是短途出行,而短途出行比较好的解决方案可能就是电动车。如果独特的视角比较难理解,就要用一个更有代入感的故事——谁在什么情况下碰到了这种情况,感受是怎样的,这样能拉近别人对这件复杂事情的理解。

制造判断,详细介绍方案

接下来是你自己的判断和结论:现在的产品存在什么问题,你的解决方案应该怎么做。到了第五、六页,就要详细介绍你的项目和产品——总的来说,你带来的商业机会到底是什么。如果不好理解,可以用类比的方式,让别人更容易理解,也能顺带抬高一下自己的定位。

细节与展望

第六页往后,如果有时间,可以讲讲方案里具体的关键细节——真正讲产品,往往就只有这一页的机会。到第八页收尾时,要展望一下未来:因为有了这个方案,会带来怎样的改变,让别人觉得这是值得投入的理由。这是一个典型的九页 PPT 叙事逻辑,更适合概念产品和早期项目的路演,尤其是别人不太容易理解的创新项目。

红杉的 BP 框架与护城河理论

更适合成熟项目的框架

投资圈里还公认另一个模板,来自红杉资本,是介绍商业方案的 BP 框架,更像一个完整的商业项目,早期项目和成熟项目的看法不一样,基本上是十到十五页,要把投资人关心的问题基本都讲到,大概是十二个板块。

第一页:不要讲功能,要讲使命和愿景

第一句话最好能用一个类比、一个定位,把项目描述清楚。这里的关键是不要讲一个具体功能,而是要体现项目的使命和愿景——比如做了一个 CRM 软件,说清楚就显得很具体,但如果说成“重新定义一种销售管理的协作方法”,想象空间就大了很多。国外有一个项目,做的其实是在别人家里放一张气垫床,住在别人家里,但它讲的是“重新定义一种出行住宿的方式”,想象空间完全不一样。现在这一步可以让 AI 帮忙:把项目信息给它,让它帮你探讨这一页的定位应该怎么做,再讨论不同方案。

第二页:是不是一个真问题

对成熟的投资人来说,他们每年看几千个项目,基本只关心两个问题:第一,前一页画的这个饼,能不能用一句话让他感兴趣往下看;第二,是不是一个真问题。如果你能把场景里的痛点真实地描述清楚,而且这个问题确实存在,那就是一个真问题,后面的好奇心才会被激发出来。

解决方案、时机与市场空间

有了真问题,接下来看解决方案是不是对的——很多老问题,用新的方法去解决,AI 就是这里关键的变量。接着是“为什么是现在”:很多项目讲命运,早一点晚一点可能都不对,是具备了某些条件之后,机会窗口才开始出现。

再往后,投资人会很关注市场空间,要讲三个层次:最小的切入空间(以你的产品切入点,能争取到多大的业务)、最大的理论空间(比如说 AI 理论上可能颠覆服务业相当比例的产值,这个空间足够大),以及中间这一类——公司通过产品组合、业务发展,实际能占据多少市场份额。

反馈、商业模式与护城河

接下来不要空谈解决方案,要讲清楚它已经给谁用了、反馈怎么样,或者有真实的数据——反馈大于一切。再往后要验证是不是一个好生意,看商业模式是否合理:短期投入没关系,但生命周期里要能把它赚回来,要讲清楚定价倍率和毛利。

再下一页,讲护城河和壁垒。这里有一个常见的误区,一讲到壁垒就以为是技术壁垒,但商业竞争到最充分的时候,真正保持竞争力的地方,背后是巴菲特讲的护城河理论——大致分四种类型。第一种是无形资产,比如品牌、专利、许可证,可口可乐的工厂今天烧了,明天重建也不影响这家公司;有些行业的许可证准入机制,本身就是巨大的门槛。第二种是网络效应,比如今天的微信,朋友越多越离不开它,这是非常牢固的护城河,出一个功能一样的产品也无法把你的社交关系迁移过去;买卖双边的平台(比如电商、出行平台)也是同样的道理,买家越多供给越多,供给越多买家越满意。

第三种是不可迁移的能力,比如你在一家运营商用了五年、十年号码,绑定的东西足够多,迁移成本非常高——有些运营商会用低价套餐先拿下大学生群体,大学生走上社会之后,大概率也不会换号码,就变成了长期客户。第四种是规模优势,做得越大,规模效应越大,别人越难进来竞争。所以这里说的壁垒,不只是某一项技术,而是商业竞争到最后,你的核心竞争力到底是什么。

竞争格局、团队与资源需求

再往后要看竞争格局——客户的钱会往哪里去,他的第二个选择是不是你,替代方案又是什么,不一定是功能一模一样的产品。分析完这些,就要讲讲团队,人跟事情是不是匹配的,以及未来怎样有节奏地推进——不是画十年的饼,那句话在第一页用一句话就讲完了,而是未来十二个月,假设有了资源,怎么按节奏逐步推进。最后一页,因为是给投资人看的,总要谈需要什么资源——缺钱要钱,缺人要人,把要达成目标所需要投入的资源讲清楚。

怎么判断一个 AI 项目

先看人和事情是不是匹配

这几年 AI 来了之后,我看项目会重点看几个阶段。第一个阶段,我会看人跟事情是不是匹配的。以前商业化很重要,因为一个纯 AI 项目离商业化可能还很遥远,但“人跟事情匹配”在 AI 时代变得格外重要——因为这一代 AI 最好的应用场景都是专家模型,能不能把业务知识放进模型、变成产品化的东西,是现在很关键的一步。如果做这件事的人本身就是某个领域的专家,他做出来的 agent 才有真正的业务 know-how,不然就只是一个“聪明但不懂业务”的笨 agent。

我最近几个月也在做自己的个人 agent:把我讲过的、看过的、写过的东西,全都放到一起,像图书馆一样拆成一个个知识的原点。我为什么要做自己的,因为所有的深度思维方式、方法论和观点,都是我自己不断积累下来的——agent 只是一个架构,真正独一无二的地方,是有没有把这些“基因”注入进去。

能不能发挥 AI 的杠杆

人跟事情匹配之后,就要看能否充分发挥 AI 的杠杆——最好是让 AI 自己干活。这就像自动驾驶 L2 和 L4 的区别:L2 是人主控,L4 是机器主控,机器主控的时候才能按自动化流程走。我越来越感受到,有时候是人类自己阻碍了 AI 的发展——AI 给的信息量太大,人的认知和验收带宽跟不上,反而成了瓶颈。

这几年 AI 商业化发挥杠杆最大的一个单一行业,是短剧:内容越多、坑越多,商业闭环也越快,所以这个行业爆发得特别快。有了 agent 的方式之后,还要看产品的形态——是放在微信里,还是公司办公场景里,是硬件、软件还是服务,再往下探讨,价值点对了之后,能借助商业化规模,占据多大的市场空间。所以我看一个 AI 项目,基本上就是这几个阶段——最终还是要天时地利人和,各个环节结合到一起,才能走到比较好的结果。

讲到这里

今天讲的部分,我就先讲到这里。这些都是一些方法和框架,最终的区别还是在于——你要面对的这个人是谁,要根据他的特点,把内容稍微调整一下。