产品定义方法论与 AI 时代的产品思维

从“把灵感变成产品”说起

同学们好。简单说一句：我是浙大设计学科出身、连续创业多年，过去十几年一直在做同一件事——把灵感变成产品，再把它卖出去；现在这家公司做的是设计软件、设计工具，做的还是这件事。这些年听不同届同学做创业 idea 的汇报，发现一个共同短板：缺最精准的产品定义。所以今天直接进正题，分两部分：先讲我亲身经历的产品定义方法论，再讲随着 AI 变化、产品造物会往哪个方向走。

方法论的缘起：从商业模式画布到设计思维的局限

今天的重点，我把它叫做九宫格产品定义法，它跟商业模式画布会比较像。当年商业模式画布刚出来的时候，我们是最早把它和设计专业结合起来的：我一直觉得做设计的同学要懂一点商业思维。商业模式画布过去十几年给了我创业最大的帮助——它能让一个做产品的人，站在商业的全局去考虑问题。

但最近几年，我越来越明显地感觉到，真正属于商业模式创新的机会，已经越来越少了。而且商业模式画布太宏观，很多时候容易变成纸上谈兵。

另一个被广泛使用的，是十几年前斯坦福 d.school 提出的设计思维。为什么叫设计思维？意思是“原来设计师都是这么思考问题的”：先去理解、去洞察，找到问题定义，然后想创意、做原型、做测试——就是一个“发散—收敛”的双钻漏斗。这套东西我也干了十几年，现在很多人都能学会：理解行业、做调研、做洞察，每个环节都能照着写。

但我认为这套流程里最重要的一点，是定义问题的能力——找到最关键的那个点，再拿出你的解决方案。流程是对的，可流程里最要紧的，就是如何找到“定义问题”的这个能力。

PMF：软件创业里那套科学的方法论

我原来一直做硬件。前些年几位老师说，浙大有很多人工智能、设计方面的技术，能不能把它产品化、软件化？于是我转去做软件，做得贼痛苦——软件的产品化和我做了十年的硬件，完全是两回事。

软件这一行，在美国有一套很科学、很系统的方法论。我刚入行的时候，投资人问我：你的 PMF 是什么？我说什么是 PMF？这个词我都没听过。后来我自己去学，学完之后的感受是：美国很多科技公司做软件、找 PMF 的这套方法，非常值得学，而且学完各行各业都能用。在美国，实体产品和商业模式创新没那么多，软件创业很多，所以这套方法很成熟——甚至投资人一上来就问你：你的 PMF 找到了吗？找到了，你就能带来增长；找不到，千万别浪费钱。

美团的一位联合创始人、王兴的同学，在清华开过一门产品课，重点就讲 PMF。他有一个观点我认为非常对：

创业最大的两个错误：第一，在 PMF 还没找到的时候，就投入了过多的资源；第二，PMF 你已经找到了、它可以规模化，你却没有砸足够多的资源去把它干下来。

这其实就是当年美团做外卖的复盘：因为王兴想清楚了，这就是战略——找到 PMF 之后，团结一切资源，把那一仗拿下来。所以 PMF 成了一个最大的分水岭。

不同的人对 PMF 的解读不太一样，最直接的说法就是：为你的市场找到一个产品匹配的点。说白了就是产品做对了，你就能做规模、做增长。所以软件里大概是这样一个流程：用 MVP 不断尝试、不断做，找到你解决的是什么问题；解决了之后逐步把它产品化；能产品化之后，就能规模化地增长。

一个好的产品，PMF 里要考虑这么几个环节：市场、产品本身、渠道模型、商业模式。我这几年大量学习之后，又把过去十几年做过的各种东西融汇进来，做了结合。

科技创业的不同：技术也在“拉”着产品走

现在的科技创业，跟原来做商业模式、做一般意义上的 PMF，有一个非常大的不同：市场驱动，你可以从市场角度去想——市场有什么需求，我们就做什么。但科技创业最大的一个点是“技术”，技术是新的，这个新技术会带来什么样的产品，一开始谁也不知道。

比如 GPT 这种形态。OpenAI 做出 GPT 模型之后，一开始他们也不知道这个大模型该用来写文章还是干什么，干脆先做一个聊天工具，给大家聊聊看——结果聊出了规模，聊出了影响力。所以在这一代大模型创业里，原来搜狗的王小川提了一个概念，叫 TPF：产品要匹配技术。为什么？因为今天的技术、包括 AI 技术还在大量更新，我们都还没看到 AI 技术收敛会在哪个时间节点。技术在变，你的产品就会变——今天做的产品，明天可能就被大模型覆盖掉。所以对技术的理解，是这一代科技创业特别重要的一点。

后来我发现，我这套方法论比较适合做这一阶段的产品创新。这几年我看了很多 AI 项目，自己的判断是这样的：AI 这一波创业，产品化很重要，未来的商业化也很重要，但在产品化之前还有一个非常重要的点——你是不是有独特的资源和能力。很多合作伙伴来找我，说要么给我钱，要么给我你的知识。为什么？因为 AI 驱动需要大量的行业知识和专业方法。

所以我为什么把课程里的这些东西都文档化、知识化？因为文档知识化之后，再加上 AI 的能力，未来最好的咨询其实可能就是 AI——我个人判断，它能比很多原来做咨询服务的人做得更好。但前提是你自己要有认知、能判断、能引导它、能跟它沟通，这样才能拿到比一个高级咨询师更好的结果。

九宫格产品定义法

我这套方法论，其实就是九个模块。这九个模块是我思考了很多年提炼出来的，可能以后还会变，但我把它排成横的、竖的，组成这九个宫格。每一个宫格里，都对应着一些已经成熟、已经有的方法论——这里唯一是我自己原创的，是中间那一格：AI 时代的产品思维；其他八个其实都是现成的。我把“一个好的产品定义”，拆成需要站在这九个维度去思考，这样它就更系统，后面也能复制来用。

这套画布有个特点，我发现它特别适合两种情况。十年前还不需要这么细，现在为什么产品定义要越来越细？第一，整个竞争供给越来越卷了，要找更精细、更精准的方式；第二，以 AI 技术为代表，新技术下面有太多产品还在摸索——以前你想好市场定位、做个采购就行，今天很多新技术的原理，会从底层去影响产品的结构。要说明的是，我这套画布的重点，不在“怎么规模化”和“怎么打竞争”，而在“怎么去做一个好产品”。

我自己平时怎么用？这九宫格就装在我脑子里。我每看到一个东西、每买一个东西，都会跳出来想：它为什么是对的？就把它往九宫格里去套；套完之后，再想这里面最关键的要素点是什么。它也能用来分析失败案例——等一下会有大量成功和失败的案例。

用这九宫格还有一个要点：要确定最大的变量和最大的不变量是什么。比如人形机器人，毫无疑问是技术推动、技术驱动的事情，它最大的变量不是市场问题，而是技术成不成熟。所以不同的产品会处在不同的阶段：市场主导的往往很卷；我更多关注的，是从技术到产品之间的这一段。

而这两者之间，恰恰是我原来的专业——设计——最大的特点：它就夹在中间。夹在中间有好处也有坏处。好处是，我们能接触到大量、各种类型的项目，因为技术的人会来跟我们沟通，市场的人也会来跟我们沟通；坏处是，站在中间，有时候会觉得既不靠市场、也不靠技术，左右摇摆。这就是产品和设计的特点。

意大利米兰理工管理学院的院长写过一本书，他把世界上的力量分成三种：一种是技术的力量，推着社会往前走；一种是市场的力量，拉着大家走——比如某个东西今天爆了，那就是市场在拉，像泡泡玛特的拉布布爆了之后，最近义乌卖拉布布娃衣的就特别火，这就是市场需求的拉动；第三种就是产品，产品是要我们花时间去找到那个定义的。

产品有时候没有对与错、没有绝对的好不好，只有更受欢迎一点的产品，或者更小众的产品。所以产品化是我们每个人都值得去做的——你可以定义一个小众产品，也可以定义一个大众产品。

消费动机三角：需求、价值、产品形态

定义产品的第一步，其实最关键的就是这三个三角，我叫它“消费动机、价值定位，以及产品形态”——产品形态怎么描述，可能未来还会变。为什么是这三个？因为消费的需求，有效的需求，很多时候大家说的需求都是“YY”出来的：诶，我想要什么。比如我想买一辆飞机，这是一个梦想，但不是一个需求——我有这个动机，但不一定有这个消费的能力；而且买飞机一定是好的吗？你为什么要买这一架飞机？所以“我想买飞机”不是一个需求，只有把这三个东西构成闭环，它才叫做有效的需求。

这三个三角解决的是：你到底需要什么？为什么需要它？你愿意花多少钱？这几年好多人拿产品给我看，我最经常问的一个问题就是——你准备卖多少钱？价值定位不对，整个就不对。你愿意花多少钱，你花不花得起、花不花得出去，你认为这个钱花得值不值得？然后你得到的是什么——是一架飞机，还是飞机给你的那种快捷出行的服务？有没有其他的替代品？这三角本质上都是在回答这件事情。

从拉布布看深层需求：Lisa 为什么买

我们就从第一个“消费动机”开始。这是国内最早的拉布布的毛绒，当时泡泡玛特还没做盲盒。这里有一个非常重要的时间点，也就是 Lisa——泰国的那位明星 Lisa。有人说，到底是泡泡玛特主动去运营的，还是 Lisa 自己买的？Lisa 说是她自己自发的，后来泡泡玛特可能有参与进来；但我去看了早年 Lisa 介绍泡泡玛特的视频，我能感受到，那是真的。

今天我们再去买拉布布，每个人买的东西其实是不一样的。我们就来分析一下：Lisa 到底为什么买拉布布？用我们这套方法论，还是最经典的心理学——马斯洛的需求层次。你去看那些画面就会明显感受到，Lisa 喜欢拉布布是真心的：她看到拉布布的那种眼神，以及拆箱时的那个动作，很难表演到那么到位，而且每一次都是这样。

我的判断是，Lisa 在拉布布身上找到了自己——她整个人也有一点小精灵的感觉。同样一个盲盒，可以给一个人带来哪几种感觉？第一，毛茸茸的触感，天然毛绒就能带来内啡肽，很治愈、能镇定；第二，每一次盲盒你都能开出不一样的东西，能带来多巴胺；猜中自己喜欢的那一个，那种兴奋的感觉就很不一样。然后她愿意把它跟自己的 LV、爱马仕放在一起，向朋友炫耀“我有一个这样的玩偶”。所以泡泡玛特这一次火出圈很重要的一个原因是：原来它主要卖给大学生、刚毕业的人，而现在带动了一种新的潮流。

但今天很多人买拉布布是为什么买？可能很多是跟风。仔细想，跟风你的需求到底是什么——“我朋友买了，我也要蹭一下热点，体验一下”。我是很早之前就买拉布布的，但火了之后我反而不买了。我买的时候只是觉得这个角色好可爱，可以买回来摆在办公室，给我的设计师做参考；火了之后，因为我没有跟风的需求，我就不买了。所以同样是买拉布布这件事，同学们可以想一下：你是为什么买的？仔细分析自己的内心。其实 50% 以上的人都是“潮友”——最近这个挺热的，去看看拉布布到底是个什么东西吧，买一个。

那拉布布是不是一定能出圈？产品形态也很重要。你看早年的拉布布，因为当时盲盒还没做，它是零和的，就没有盲盒带来的那种多巴胺。泡泡玛特卖的，是一个可以“改变”的东西。

同样买一个东西，到底是哪一点打动了你？你的消费动机的第一点、第二点、第三点分别是什么？做 ToC 产品，有点玄学的感觉，很微妙。所以我们要好好学习一下这个深层次需求的理论。

一把剃须刀：199 改到 399，击中“礼品场景”

第二个例子也非常有意思，大家应该都在抖音上刷到过。这是我一个朋友做的一款设计驱动型的剃须刀，从头到尾的故事我都了解、也都参与了。他的背景是什么呢？是我们同届、不同学校的几个同学，当年一起做了很多比赛，毕业之后他一直做设计，做了十年，每年大概做 200 个项目——十年下来两千个案例，火的不火的都见过。大概在 2022、2023 年左右，一个合伙人跳出来说：给别人做了这么多年设计，要不给自己做一款产品？做什么也不知道，反正他说自己喜欢剃须刀，那就给自己设计一把剃须刀。他们这家公司在深圳，最大的特点就是能做出很多潮玩酷品和消费类电子产品。

后来杭州的公司我们也一起合伙进去了，所以我是小股东。我为什么一定要进到他们公司里？因为我创业的时候，想保留一家设计公司，对我非常有价值——它其实是我的一种保障。而且这几年 AI 硬件很火，基本上我们服务过的那些大公司在做什么、哪个团队在做什么、产品定义对不对，每个月去开一次会，基本就能看到全中国做智能硬件创新的人都在做什么。

这是一家设计能力极其硬的团队，做剃须刀时把包装、细节全都抠到位，最近又做了很多东西，设计能力绝对溢出。早期闲着没事干，就做了把剃须刀，去找各种人联名。说回这个案例为什么有意思：最早他们没有任何定位、没有任何想法，创业初衷就是“我不想给别人干，我就想做一款自己的产品”。做什么？做剃须刀。做什么样的剃须刀？设计师自己画。画完了，大家一看挺漂亮的，但也不清楚有没有市场。三个人凑了 50 万把模具开了，产品拿回来，做了很多异业合作。

第一个月它的成本差不多 90 块钱。这 90 块钱的好处是什么？同样在小米的代工厂代工，小米可能会把它压到 60 块；因为我们这个工艺有点复杂，又不去压供应链的成本，所以供应链的老板很喜欢，愿意花更多时间精力、甚至给点账期，但是按 90 块来结算。那几个人就想：90 块钱的东西卖多少钱呢？本能地觉得电商差不多三倍定价——那就卖 199，上了线。卖了一个月，三个合伙人坐在那里一算，大概卖了 1000 台。他们说，我们这么牛的设计居然只卖 199？不行，明天改价。

电商运营第二天就把价格改成了 399。改完之后发现，销量没有下滑，利润却多了好多。而且这个价格一改，突然激发了一个莫名的需求：有个代理商找过来说，我是做潮玩库品的代理，把全国总代签给我吧，我帮你去机场店做营销。他一算，供货价 120 左右，给到店里卖 150 到 180 之间。

突然把这款产品从 199 提到 399 之后，莫名其妙地打中了一个新需求：女孩子送男朋友。你正好在礼品店看到，送一个 199 的觉得太薄，399 不高不低，搞个活动 369 成交，挺好，渠道利润也挺好。

我早期做调研很有意思：男孩子看了这个剃须刀，会觉得有点“娘”、软软的，不是我们男生喜欢的款。但管你喜不喜欢——反正你女朋友喜欢。所以女孩子买礼物送男朋友，意外地击中了这样一个消费场景。后来这款产品在抖音上主推的营销点也很有意思，那时正好赶上平台的扶持期，参加展览时被建议“你这个特别适合投广告”，充值充个十万学着算 ROI，一算很好，因为它打中了一个传播点。后来产品也做了很多改进，有了第二代、第三代。

你看，我们从消费需求、定价、产品形态来看：剃须刀是个功能性的东西，设计做得好看一点，定价定得好、渠道放得对，我们当时判断肯定是能卖掉的，但能卖多少不知道——哪能想到一下子激发了一个新的市场。

这里还有一个更绝的引申案例。一开始这款产品和品牌打算 200 万卖给飞科，谈过了，但这个老板说“200 万我买了个啥呢”，没谈拢——他觉得我宁可花 20 万请你给我做个设计，也不买。后来这个市场起来之后，飞科找战略咨询公司做了咨询，把原来超市里那个叫飞科的东西换了另一个品牌，开始在各个商场、shopping mall 里开类似中岛店的形态，也仿了几款这个定位的产品。原来飞科的剃须刀只卖六七十、九十九，但飞科居然也敢卖 399。

飞科卖 399 之后，发现带来了巨大的商业价值：在商场里卖 399，它整店的平均售价据称提升了 20% 到 30%。也就是说，“礼品”这样一个场景，提升了飞科整条产品线的利润价值。这是个意外，但它击中了一个可能是蓝海的市场——有礼品属性的、迷你便携的、很精致的剃须刀。

设计驱动型创新：《意义创新》与乔布斯

我为什么举这个例子？这就是最典型的设计师创业的特点，我把它总结成一句话，叫“设计驱动”：自己做了一个礼物，自己很喜欢，然后顺便卖给了大家。有一本书讲的就是设计驱动型创新，是罗伯托·维甘提教授写的，原来叫《第三种创新》，现在国内好像改名叫《意义创新》。这本书非常值得看，我看完之后，几乎就不再看别的设计的书了。

因为它把设计的本质讲透了。维甘提在做研究的时候，去问乔布斯最早的联合创始人：你们为什么会做这样的电脑、这样的产品？对方说了一句话——

人们绝对不会喜爱一个你自己都不喜爱的产品。如果你自己不喜爱，别人是能感受得到的。

这就是典型的设计师、工匠的那种感觉：我在做我自己喜欢的东西。乔布斯传里也提到亨利·福特的那句话——你去问消费者想要一个怎样的工具，所有人都只会回答“我想要一匹更快的马”。所以乔布斯做产品的方式是什么？给自己做。他说，我不是为别人开发的——Mac、iMac 里面的 Keynote、Numbers，那一套办公软件，还有 Final Cut 这些剪辑软件，很多产品其实都是乔布斯自己想用，于是让公司的人做出来，顺便做成产品卖给同样有需要的人。乔布斯很厉害的一点，就是能把设计师式的精英做产品的方式做成这么成功。他的底子，其实是设计驱动型的——做自己认为符合战略、符合需求的产品。这就是设计师创业的点。

设计师创业的痛点：供应链与时间窗口

再分享第二个案例。上次跟主持人去宁波，在店里看到这一款产品。这个案例本身算不上特别完美，但它牛的地方是：这款产品已经把能拿的设计奖项几乎全拿完了。它的来历是——这家设计公司的一个设计师出去工作了两年，有一天突然回来找老板说，我想创业、想自己做一个东西。做什么呢？他说自己很喜欢户外的东西，于是从头到尾设计了一款户外灯具。最后差一笔投模具的钱，我朋友又给他投了 50 万；投完之后，他在众筹平台上众筹来了 100 万美金，引起了特别大的轰动。

当时我朋友让我帮他做一个商业判断：有一家国内的跨境电商提出来想独家这款产品，问我给还是不给。我说，他给你保底多少？他说保底一年卖 2000 万。我看了一下，这家平台卖的都是那些很普通的手电筒，在亚马逊上一年销售额大概也能做到七八个亿，销售能力肯定是有的。我说，是我的话肯定就给了——让设计师再多做几款，深圳那些大卖家每人分一款，反正赚的钱都有大家的份，这多好。

但设计师不卖。他说：这是我生出来的小宝贝，我就不卖。结果从众筹到交付，这款产品大概花了两年时间，还在那儿“等模具、磨啊磨”。等他自己的产品出来时，深圳那些仿他的早就卖得不错了，他自己反而还没出来。

这就是设计师创业很大的一个痛点：做出了很好的东西，但商业、供应链打不过人家。众筹很成功，商业却没有那么成功。

他的公司其实只有他一个人，拿了我朋友投的 50 万，还在设计公司里办公，一个人，只做一款产品。做了三四年，今年开始陆陆续续出货，但已经过了最有势能的那个时间窗口。设计师创业很难。

连雷军都难：小米汽车的“大玩具”定位

还有一个人也是这样在做的——你看，难都是难，连雷总都很难。小米汽车没出来的时候，我跟里面很多人探讨过，大家心里都在打鼓：当雷总决定小米汽车不独立、只放在小米集团里的时候。资本市场最怕哪种人？资本运营能力太强的人——做一个公司、上市走人，股价往下跌，然后再去做下一个。雷军系的公司多少都有这个特点；但雷总说，小米汽车是他最后一次创业，还是放在小米集团里。这就得赌雷总对产品的能力了。

那几年股价好几年都没动，我说大家难道这么不相信雷总？跟一些人交流，的确风险挺大，大家都觉得小米做汽车晚了。但小米发布会的时候，雷总讲了一个词，能看出他对这款产品、对用户的一种期望。他说，这辆车最初是献给谁的？其实就是原来开 Model 3、开宝马 3 系的那群人：你已经是科技时代有品位的精英，已经买了 SUV，要不要换一辆更智能的轿车？我那天听了，还真有点想买。

但他做这辆车真正找到的定位是什么？他下基层的时候，看到一个小米员工买了一辆野马，就问他为什么买，对方说“这就是我梦想中的车”。每个男孩子都想有一个大玩具。所以雷总其实把小米汽车当成自己的“大玩具”去做，潜台词就是——

粉丝们，我给你们造了个大玩具。

那天一发布，我看群里起码有五六十个人就下单了，真的当玩具买。你看，哪怕是雷总这样的人去做汽车，他按照自己的想法去做，就是好产品。但你要成功，背后有很多天时地利人和——商业的成功是一个系统工程，还有那么一点玄学，有时候运气和命真的挺重要。

互联网做硬件的“基因”坑：那一段做手机的往事

再讲一个我亲身听到的故事——大家知道有的互联网巨头也做过手机吗？我个人的理解是，互联网的人去做硬件，最常犯的一个错误，就是没有“供应链成本”的概念。

当年那位某互联网巨头的技术负责人，其实也看到了移动互联网、物联网的未来，视野和格局未必比别人差，也想自己做操作系统、做手机。但做硬件最常识的一个问题是：第一批货要先压一大笔钱。你造货是要花钱的——这批货算谁的？当时的预算就是不够。再加上系统层面被巨头施压、组织基因又不一样，这件事最终就没做成。

这和雷军那条路正好相反：他一开始没钱做系统，就先做 MIUI，再做米聊，米聊后来被微信打掉，然后做手机、做智能硬件，一步步走到了今天。两种完全不一样的基因。

我十年前造的那辆车，为什么失败：定位不清

其实我十年前做智能硬件的时候，就跟阿里云打过交道。后来某互联网巨头的技术负责人想去做车联网，我就接触到了车——当时杭州有一家做电动物流车的企业，他派了一个团队过来，让我帮他们做物流车的车载终端。这件事让我看到了物联网的未来，所以后来我自己也去做智能硬件。

那个时候在云栖小镇有一个项目，叫淘富成真，淘宝跟富士康合作。现在回头看，我觉得那是一场“复仇者联盟”——双方都看到了物联网，想团结足够多的创客形成新的方式。不过现在看好像也没有了，这个项目双方基本都解散了。我就是在那个时候抓住了一个很好的机会。

我是典型的设计师创业。我十年前创业的时候，没有任何商业思维，你不要跟我讲卖得好不好、怎么卖、成本多少钱，我只想干我自己喜欢的车。

十年前的我，对赚钱一点都不感兴趣。你给我多少钱，我就能造一辆什么样的车？

所以我造了一辆车，从一颗螺丝钉开始，各种各样的环节全都是我自己去做。设计不是我做的，我找到了我心目中全国最懂设计的一位老师——他现在是某设计名校设计学院的院长。当时我跑到无锡去请他，我说：“老师，你能不能帮我做一款我想象当中的车？”我们俩聊到最后，他脑子里有一辆想象的车，我脑子里也有一辆想象的车，一拍即合。我说：“那你什么条件我都答应你，帮我操刀一下。”他就帮我做了这套设计方案。

这款车我们从头到尾，注入了非常大的心血。后来有位领导来元气小镇考察，我们是作为一个案例去讲的，他骑了之后也觉得很好，说这车可以用来骑西湖，助力爬坡。这其实是我十年前做的车了，现在看一点都不落后——可能一百年之后的车也差不多就是这样。前两年我又让团队重新做了一遍。

那我们当年碰到的是什么问题？就是定位不清晰。

“为谁做的？”——为我自己做的

人家问我：“你这车为谁做的？”我说：“为我自己做的。”“为什么为自己做？”我说：浙大校园这么大，骑电瓶车骑来骑去，我就想啃下一辆电助力自行车，而且它就应该像苹果一样简洁。至于应用场景、其他什么，我都没考虑。当时就觉得，自己喜欢的车造出来总能卖。

然后我们按小米的套路，1999 的成本，就卖 1999 块钱。为什么？因为十年前是有想象的：假如杭州能同时跑十辆带物联网的车，它会不会成为一个新的入口？大家有这个想象，就支撑着我们去做——实体产品贴着成本卖。当时小米也有一个团队做了一辆 2999 的车，但雷总的目标是要做到 999。我后来跟雷总说：“雷总，999 我干不到，但 1999 我干到了。”

十年前你知道有多疯狂吗？没关系，融资进来补贴，卖一台亏一台。我们刚开始动手比较早，淘宝当时不愿意免费给我们资源，所以我们就在淘宝众筹和其他平台众筹，一下子卖了两万台。这给了投资人一个想象：这两万能不能变成两百万？

但实际上，这类产品的市场规模在中国可能也就只有二十万台——它跟摩托车解决的需求是不一样的。所以最大的问题来了：我们这辆车到底解决的是代步的需求，还是运营的需求？如果是代步，别人为什么要买它？

这几年我还经常碰到十年前买过我们车的人来找我修车。上次上课就遇到一位阿里的同学，他说十年前那辆车坏了，电池坏了，就挂在他家里。有人是拿它代步的，有人是拿它运动的——定位的场景不够清晰，它更像是一个设计师的作品，而不是一个成熟的商业产品。

极致性价比，连雷总都没定义对

我们最终发现，为什么要回归到当年雷军给我们提的那个问题：能不能做一辆极致性价比的车？我十年之后去找这个 PMF。

我有个朋友，原来也是从阿里出来的，做了一款越野型的电动车，现在在欧洲大概卖两三万人民币一台，一年卖个两三千台。他的做法是对的——找到了一个极致、极客的小众市场。他的质量成本可能将近七千块，出口大概一万多，终端零售卖到两万。

交通工具最大的 bug 在于它是偏线下体验型的东西。淘宝上卖得好的那些，说实话很多都是低质走量的货，我又不愿意去做，那就只能走线下渠道——这跟我们当年想象中的电商打法就完全不一样了。

你看小布——十年前大家觉得难以想象，前几年在北京最流行的就是有人骑小布，它是英国的一个百年品牌，雷总骑的那辆卖一万五。当年雷总给我的产品定义就是这四个词：999、可折叠、可租赁、电商销售，问我能不能做到。所有人都说做不到，因为他们不懂；我说我可能做得到，就把这活接了过来。结果发现是一个巨坑，这件事我们大概亏了将近大几千万。这是我后来大概在 17、18 年的时候设计的。

所以从这件事来看，产品定义难就难在这里：连雷总这样的人，在这个品类上也没定义对。他最终也发现 999 做不到、做不好，当时还劝我：“要不我们放弃做 999 吧？”我说：“不行，我要做 999，要做到极致。”

最大的冲击是什么呢？当时我们所有人对短途出行是有想象的，觉得会出现电动摩托车、电动滑板车、电动自行车各种各样的品类，如果在这里面拿到比较大的市场占有率，说不定会带来一个车联网的想象，所以才造了车。但为什么现在小米也不造这个车了？因为短途出行最大的需求，被别的东西替代了。

用户雇佣产品去完成任务：克里斯坦森的 JTBD

短途出行的需求被谁替代了？被共享单车。这就要讲到克里斯坦森教授的一个理论——JTBD，他的《与运气竞争》建议大家听一听。他的理论是说：用户买你，并不是真的要买你这个产品，而是“雇佣”你去帮他完成一个想要达到的目标和任务。所以你必须去问：这个用户背后真正想达成的目标到底是什么？

用户不是来买一个钻头，他要的是墙上的那个孔。

所以我们坐车也会碰到这样的问题：我骑了一辆车，它到底是被当作什么产品在用的？比如骑西湖就很好，现在很多朋友会去我们公司拉个十台车，去西湖绕一圈，这种用途非常棒。但这种产品当年我是不可能拿到那么多融资的——那么多融资的想象，是有可能带来互联网出行。后来发现，当摩拜把自行车铺到上海整座城市的时候……

摩拜的创始人，当年我们一起坐车的时候，他就跟我说：“我要做的车跟你不一样，我要做一辆公共自行车。”我当时心想，公共自行车有什么好做的？我们杭州的公共自行车已经做得这么好了。可当他真把车铺到上海，我马上去上海骑了一下——骑完我的第一感觉是，这是一个完全不一样的物种。当然，当时摩拜的车成本特别高，他还没能做到很大的规模。

那个时候对我的冲击是：我去找投资人融资，根本融不到钱。投资人就一个问题：“都什么年代了，你还在做自行车？人家都共享时代了。”这跟现在的说法一模一样——“都什么年代了，都 AI 了，你还在人肉干活？”时代变了，我们刚一做完，就感觉像是“又改革开放了一次”。

所以这个理论，我认为在做产品定义的时候特别重要：你要问，用户实际上解决、完成了他的什么任务。

共享单车，到底替代了谁的需求？

我再给大家举个例子：共享单车替代了谁的需求？

共享单车火的时候，摩的师傅“造反”了，因为很多人抢了摩的的需求。后来共享电单车在有些城市火起来，出租车公司直接跑去交通局闹——因为它们抢了出租车的生意。互联网带来了很多跨界的打劫，你都不知道需求是从哪里冒出来的。

这里最重要的原因是什么？是因为互联网带来了很多细分的场景，在这些场景下面，你的替代方案变得更多了。

比如当年滴滴为什么一定要投 ofo，而且投了很多很多钱？因为滴滴内部有一个数据：滴滴快车里，5 公里之内的出行占了所有订单将近 50%，10 公里之内的占了将近 80%。这意味着什么？当时大家觉得好可怕——如果共享单车再这样发展下去，有可能会颠覆滴滴。所以必须押注，一群人就押了 ofo。

这个理论，我认为是这个时代做产品最关键、最重要的一个点。我们一定要去思考：别人花了钱买这个东西、或者用了这个东西，他到底付出了什么？他得到了什么？他完成了他的什么任务？为什么场景变得越来越碎片化？这其实就是过去十年、二十年……

场景越来越碎：人、货、场被重新激发

所以你看，他买了这个东西，到底完成了什么任务？为什么场景变得越来越碎？其实这就是过去一二十年互联网带来的变化。工业时代没有那么多可能性，信息密度没有那么高；但有了互联网、有了大量的信息、有了这么多推荐算法，就给人也带来了变化。

这里我看到黄峥讲过一句话，他解释拼多多的用户到底是谁的时候说：我妈妈总是一个很有钱的妈妈，但她居然不舍得在城乡结合部几公里的地方花十几块钱打车。这句话的意思是，同样的人在不同的场景下，就会有不同的行动可能。所以没有所谓的好货跟烂货，最关键的就是价——你只要价格到位了，找到那个匹配的人，这就是他需要的东西。所以他从卖水果开始，把这些货卖给了需要它的人，用的是推荐算法。

早年很多人不理解拼多多的时候，黄峥上过一次央视，主持人问他：拼多多到底是个什么东西？他说，你理解成它就是一个“今日头条卖货的”——今日头条把你想看的东西推给你，拼多多把你想要的货推给你。当然，现在我去问 00 后“今日头条”，他们会说：那不都是老年人看的吗？代际永远都会带来新的机会，人变了、场景变了，就带来了巨多的可能性。

这也是我这几年比较兴奋的原因。AI 来了之后，又把整个世界的产品设计带入了一个全新的阶段。以前是有一个货，你要摆在货架上，给可能想要它的人；第二个阶段，有了推荐算法、有了直播，匹配得更精准了——我是在地里卖玉米的，就有可能匹配到正想买玉米的人。可他怎么会发现你正想买玉米呢？有可能你刷了某个视频，算法就发现了，正好给你推。推荐越来越精准，就变成了人跟货的匹配，人开始能找到自己的东西。

我自己就深有体会，平台整天给我推一些莫名其妙的东西，有时候推石头，有时候推雕塑，都是很小众的兴趣。我买东西还会上瘾，某一段时间买什么就买个几十个，办公室摆一堆——那些需求我自己都不知道，他居然能发现我有这个需求。我这几年在这类平台上的消费，其实比在传统电商上高很多。

AI 手艺人：粉丝参与造物

那随着 AI 的变化，还会发生什么呢？我这里有一个案例。这个人我不认识，但我认为这种现象接下来会越来越多。有一个小红书博主，本身应该是学设计、学画画出身的，在墙上画了好几年，自己又会做设计。他有一款爆款，是做了一个“小狗”造型的产品。

大概在去年，他先画了一个小狗造型的衣架，很多粉丝都说好；第二天他又画了一个小狗造型的保温杯——拧开盖子可以挂在脖子上，鼻子打开还能放点小糖果、咖啡条之类的。这条发出去，四万多人点赞，下面一堆人说“蹲一个、要”。然后有厂家找他合作，他又做了几个配色让大家挑。整个造物的过程就在小红书上直播：前前后后大概花了三四个月做出来，中间还被永康的企业抄了，打官司、纠纷他也直接告诉粉丝——“宝子们，我今天被他们欺负了”。最后六一儿童节上线，预售七十天，发货时已经卖了一千多个。

这件事在我看来，正好回答了我刚刚说的：人、货、场被重新激发了。你看他的粉丝缺一个保温杯吗？不缺。以前我们想象当中的保温杯，可能想不到是那个小狗造型的；而我喜欢那只小狗、被它种了草，觉得不错，过程中我还参与了、提了意见。等这个小狗杯真出来的时候，他发布的文案叫“公主们请接小狗杯”——这感觉就是，这个博主像是我的朋友，他在帮我实现我的梦想。

他时时刻刻给粉丝汇报，汇报到最后说“我的东西出来了”，朋友们就会觉得我有情感投入在里面。随着 AI 进一步变化，会激发越来越多这样的现象。

再给大家看一个例子，是我前两天帮一位师兄家的小朋友做的。我们公司有很多 AI 技术，可以把小朋友的创意变成 IP 作品。其实最早的尝试，是我让我表妹做的——她是我们公司财务，回家生小孩了，我说那你就在家里做你喜欢的吧。她找别的小朋友画画，用我们的 AI 工具把它变成各种各样的毛绒玩具产品，发到小红书上。我叫了几个朋友来公司看，他们看完第一感觉是：设计师做的没什么特别，只有小朋友的作品，让他们看到了前所未有的差异化。

后来这位师兄说，我女儿整天在家里画一些东西，我也听不懂。我说你把她的画发过来给我看看。一看，我说：怎么信息量这么大、数据量这么大？我仔细一看——这里有个小玩偶，那里有个小人，右上角一个、左上角一个、下面还有一个。我说这个小朋友真有想法，她内心世界应该极其想象力丰富，这个不要被抹杀掉，我让我们的工具让你见识一下它的威力。我们就把这些画变成了一个一个角色。

创造力这个东西，我对自己的感觉是：我觉得我已经挺有创造力了，但跟这些小朋友比，我认为我的创造力也不行——因为成人之后有太多约束、太多条条框框、太多杂念。小朋友的世界放出来就是这样的。然后我再把每一个角色，用 AI 做成表情包、做成海报：今天到杭州一日游了，今天到博物馆了，变成博物馆里的展品会是怎么样的？接下来就可以做视频内容了。

我现在已经让公司每个人都自己做一个小红书，给他认养一个 IP，自己去讲——哪一个火了不知道。这个 IP 就可以跟各种商品结合到一起去。在座有做制造业的朋友吗？到时候我们可以一起合作：你们家做椅子的，还是做椅子，但今天怎么做？我们用这些 IP 跟你的椅子做创意融合，融合完了觉得特别好的，就自己去做；觉得不怎么好的，就发小红书，看看网友喜不喜欢。

未来很多东西变得索然无味了，就需要带来一点快乐的产品。除了做 IP，我有一次去一所高校上课，那边设计专业的同学也很惊讶——他们把汉字里的一些部件拿过来，用我们的 AI 工具变成了一系列文创。我说下一步要做的，就是找很多厂家和渠道一起合作，慢慢把这些东西变成成熟的产品。

这其实就是我刚刚说的：人货场随着 AI 会进一步细化。细化完了之后，以前“造货”还是一件很难的事，但未来的造货会出现新的平台、新的商业模式。这也是我们公司这几年在转型的方向——前几年我们做了很多技术，这几年我要做的事情，是把更多人的想象力变成创造力，创造力变成造物的能力，再有点变成产品。

我的预测是：AI 时代会出现一个新职业，叫“AI 手艺人”。

所谓手艺人是什么？想想看，工业革命之前，所有人是怎么生存的？自己地里种点东西，自己家里烧点陶瓷，去卖一卖，就跟今天景德镇的感觉一样。有了 AI，就会出现 AI 手艺人——他像今天的主播、网红一样，自己做自己的名字、自己的品牌，有自己的粉丝、自己的产品，做点货卖一卖。虽然做得可能不是特别大，但就像摆个摊、开家奶茶店一样，能维持一个好的生计。AI 手艺人会越来越多，会变成像当年淘宝小卖家那种感觉。

⭐ 用 JTBD 解构竞争：AI 玩具到底跟谁竞争

刚才从这里开始说场景碎了，那么你的产品竞争也会发生特别大的不一样。AI 玩具到底跟谁去竞争？我们站在 JTBD（Jobs to be Done）这个理论来看。这是我去年在小红书上发过的一个判断：AI 毛绒玩具是一个非常尴尬的品类。

现在有一家公司号称是这个行业第一，号称卖了将近二十万台，但我个人判断它一定是亏钱的，而且应该亏不少。它日常卖三百九十九左右，大促时卖三百多。我看了一下它的产品定位——AI 毛绒玩具尴尬在哪儿？这里就要问：买的人到底买的是什么？

我认为现在很多人买的是“看看第一个产品到底是什么”，光这一类人可能就占了几万；一听说大家都在宣传 AI 玩具，就想看看 AI 玩到底是什么。所以它退货率非常高，真正买了不退的，可能就是一些忘了退的人。我看到最多的差评是什么？买回去之后被嫌“不值这个钱”。为什么？因为家里的智能音箱九十九块钱就能买到，有人就说这玩具还不如智能音箱聪明——其实现在的智能音箱也都用上大模型了，挺聪明的。

所以 AI 毛绒玩具，是一个被传统玩具、手表、智能音箱、学习机一起解构掉的品类，非常难生存。它能卖二十万台，一定像当年共享出行那样，是资本补贴了不少。（以上为我个人判断，不构成投资或经营建议。）

我们来想：今天你要给小朋友买个玩具，你的第一诉求是什么？因为是买给小朋友的，尽量别那么贵——你把它当成一个三百九十九的玩具去买，还是有点贵的。如果你认为它的智能能力还不如家里的智能音箱，那你不如用智能音箱、不如用平板；如果是冲着学习去的，那你不如去买学习机；再一问，手上的儿童智能手表好像也能干这事。所以它的产品就这样被一层层解构掉了。

但我也看到了几个做对的。这是我搜“AI 玩具”时淘宝第一栏的几款，我们来看哪几个是对的、哪几个不对。

有一款是某 IP 公司做的，公司花了上千万，结果只卖了几千台；左上角那款，据说是某资本刚投的、阿里出来的人做的，挺有钱，但我看产品做得也怪怪的——这两款我都打了问号。那这一栏里哪一款是对的呢？是某个做“讲故事”起家的 IP。

它的 AI 玩偶只打一个概念点，就是“讲故事”，而且讲故事有很多互动方法：故事讲到一半，你可以跟 AI 沟通前面发生了什么，是互动性的 AI 故事。它前几个月刚上，我认为这款产品的定位是对的——它基于这个 IP 原有的人设、原有的渠道、原有的受众，再做这么一款产品。你发现没有？它的定价跟前面那一款一模一样，说白了它就是要去抢对方的流量。所以它这款产品的生命周期是长的。

第二款做对的，是一款 AI 相机。它也只打了一个点：做成一个像相机一样的东西，小朋友到各个地方拍一下，就可以跟 AI 对话——拍了一棵树，问“这是什么树”，激发小朋友的好奇心。它现在在深圳很火，是这一波 AI 玩具里有点“蹦”出来的，因为它只打“AI 相机”这一个点，价格也还好，五百多块钱。你觉得给小朋友买了一台“AI 时代的相机”，对“相机”这个品类，心里是有一个锚点的。

下面还有一款，是另一位同学做的，前两年那种 AI 硬件形态很火，它就做了这样一个东西。其实它本质就是个手机——安卓手机的解决方案，工业设计做得贼好，细节也很好。但我为什么说它不对？它卖一千六百多。大家对比一下，为什么它要卖一千六？因为它成本的确高，我拆了一下，发现它就是个手机：按它的研发和工艺，五百块钱的物料是要的，再按三倍定价就到一千五，加上各种营销成本，就一千六了。

它最大的问题在于：你看这几款里，一款生命周期已经到头，一款刚刚起来，还有一款是对的；后两款很多功能很像，但定位贵的那款一定打不过对方，原因就直接写在价格上。（对具体产品的判断为我个人观点，不构成投资或经营建议。）

所以做产品定义的时候，很多维度一变，你的产品就会发生很大的变化——我后来总结了一句话：产品的形态，往往追随它的定价。

营销场景变了，IP 孵化的逻辑也变了

营销场景一变，会带来很多新的机会。就拿淘宝女装这个最卷的品类来说，在淘宝出现之前，每一个能在商业街做营销的服装品牌都很厉害，比如美特斯邦威；到了淘宝的场景，先跑出来一个韩都衣舍，后面又冒出两家大家可能都没听过的品牌——其实我也没听过。

女装这个品类我研究得不多，但有一年我们设计公司来了一个客户，让我特别惊讶：两个很年轻的人，一对男女朋友，一个 97 年、一个 98 年的，居然做女装，疫情那两年做了两个亿。我说你能不能把他俩约过来，我想聊一聊他们到底做对了什么。后来一了解才发现：女孩家里是开服装厂的，但爸妈知道做服装辛苦，打死不让她做，所以她大学读了服装专业，毕业后在一家国企做了一两年服装设计，然后才出来自己创业；男朋友是学表演的。他们说，我们不卖市面上经营的通货，每一款都是我自己设计、自己跑工厂做出来的。

我问，你们品牌为什么叫这个名字？他说我们也不知道，当初就是买了一家淘宝店。他们有两家店，我看了销量很好，就发给公司里几个 98 后的女员工看，让她们给我解释一下为什么这两家店会这么火。她们一句话就总结了：第一家的标签是“校园美少女”，因为每一款都是设计师自己做的，风格独特，售价又不算特别高，所以出了好几个爆款；第二家是“朋克芭蕾”，是韩国少女女团那种风格。我看不懂，但她们一说我就懂了——这家公司就是在营销场景变化之下，两个这么年轻的人，花两年时间，在淘宝这么卷的女装品类里做到了这个体量。他们的打法其实就是：第一，独特的供给、独特的产品；然后小红书种草，靠社交媒体带来裂变；外面的人可能听都没听说过，但一搜就能搜到，店内运营再稍微维持一下，就挺好。

还有一个品牌，是上个月一个朋友跟我讲的，我们设计师当时就坐在旁边。说四季青有个新老板，把毛绒玩具加到衣服上，这个品类卖得特别好。我一看，他的衣服全都是各种毛绒挂在身上的款式——反正我们在场没一个人会穿。我们设计师说这是四季青的，我还以为是国外牌子，卖得贼贵，七百到一千之间。我后来去查，这家公司 2023 年才成立，也就做了一年；更特别的是，它的法人大股东是一家设计公司。所以它也开创了一个新品类——营销场景不同，连带着 IP 孵化的方式也不同。

说到 IP 孵化，最典型的对比就是泡泡玛特。以前的 IP 孵化，迪士尼的逻辑是什么？我要先有大电影，人物一出场就是一部能震撼全世界的电影，大家看完对这个角色就有了认知；然后我用迪士尼乐园去承接，再去做 IP 授权。这是迪士尼的逻辑。

三丽鸥的逻辑又不一样。它从 Hello Kitty 开始，大概有七百多个角色，做法是大量授权给义乌这些商家去用——你出货量越多，我授权费甚至可以低一点。它在意的不是单笔授权费，而是你能不能帮我的 IP 带来更多的量，所以它更像义乌小商品那种感觉，琳琅满目，小女孩就很喜欢。

泡泡玛特孵化 IP 的逻辑又不同。这次我去泡泡玛特，看完之后觉得挺好，就买了。我当时站在那儿就在想：我为什么会被它吸引、为什么会选中它？我连它叫什么名字都不知道。这就是王宁讲过的——泡泡玛特所有的店都是直营的，所以它可以在自己的店里做陈列展示。你看一个公仔站在那儿，一双大眼睛瞪着你，你就生出一种保护欲，一种想把它带走的感觉，这里面是有心理学的。所以泡泡玛特孵化 IP 很重要的一点是：摆在那儿，你看了就喜欢，你可以不用问它叫什么、有没有人设、有没有故事、出自哪部内容——它是通过陈列和体验设计本身去打动你。

我自己买过一个做毛绒的产品放在办公室，每个过来的人都被那两只眼睛和毛绒的感觉吸引，说“哇好有意思，怪怪的，挺可爱的”。这是浙江一个毛绒玩具品牌，去年卖了四千万。我问创始人，你这个 idea 怎么来的？他说有一天回家，女儿跟他说：爸爸，要是把香香的味道放进毛绒里面，那多好。于是他就把香味做了进去。第一款做出来，后来又做了一款。它打通的是另一个点——情人节男朋友要送女朋友，送什么呢？女孩对“毛绒”加“香味”这两样东西结合在一起，天然就有很好的五官体验，会带来很治愈的感觉。所以你看，消费场景不一样，直接带来 IP 孵化模式不一样：泡泡玛特因为有自己的渠道，就可以在渠道里做大量的 A/B 测试，去试什么样的 IP 形象是火的。

定价定生死

讲完营销场景，接下来有一个非常重要的东西，这是我们做产品定义这几年特别重要的一环。国内太卷了，卷到最后，其实你只要问一个问题，就能把很多人问死：你准备卖多少钱？

就拿小米初期来说，如果没有营造出一个极强的、合理的定价预期，雷总也会很矛盾——定高了卖不动，定低了每卖一台亏一台怎么办。所以开发布会之前，他做了很多铺垫工作：当时下面有人喊“九万九”，不一定就不是他们自己员工在喊；他直接回应说九万九不可能，十四万也肯定不可能；就是把大家的心理预期价格，拉到他认为合理的那个区间。其实小米汽车的定价并不便宜，现在小米的定价整体都比早年要高一些。为什么？因为它是上市公司，需要更良性的财务情况。据称第四季度小米汽车就能盈利，靠的就是规模化定价。

定价，是所有环节里特别重要的一个点，所以叫“定价定生死”。

定价基本上有三种定法。第一种，根据价值来定。比如 iPhone 就是典型的价值定价——我开创了一个品类，我是这个品类的领导者，我就有定价权，我管它卖多少。我那个毛绒产品也是，成本三十块，能卖到一百六、两百五十九，利润空间很好，就有很多预算去做营销、找明星带货。所以同样做一个东西，定 99 不一定就好。

软件产品、互联网产品会有更多的商业模型，但定价始终是促成“消费动机—转化—供给”之间最重要的一个阀门。定价定不对，需求和供给就对不上了。

第二种方法，是从价格带去找产品机会，在电商里一拉就能拉出来。我们现在跟一些朋友讨论的话题是反着来的：很多人觉得产品太低、都想降价，我反倒问他——假设你的垃圾桶现在卖 69 块，你怎么把它卖到 269？我们一起去想，什么样的垃圾桶能卖 269，里面是有我们能挣的钱、也是消费者需要的。这就是价格带反推产品定义的做法。因为现在电商带来太多两倍、三倍定价的高性价比产品，真的卷到没法卷了，所以要去打破原来的定价逻辑，找有什么品值得做、还有竞争力。

而这几年中国最强的是往下杀，小米的做法最经典。吹风机这个品类，戴森 2016 年推出之后，所有女孩、特别是网红都买了。小米内部就说：既然三千块的吹风机有人买，那我们干个一千五的、干个一千的。每个价位段理论上都有机会。从三千往下，小米做了一千五的；当时还有一家公司，现在已经是大公司了，追觅的老板跟我差不多大，第一个项目没成功，后来有人给了他一个 idea，让他做一个一千块钱左右、成本低的高速吹风机，说这个你一定能火。

那个设计是我一个师兄帮他做的。供应链的故事是：创始人清华航空系出身，做马达、做风力的，所以高速吹风机能做得很好。但我们调研过，中国能做高速吹风机的马达就那么两三家供应商，其实大家用的都是这几家。当时一个马达成本很高，最高的我记得有五百六；他做 999 的时候，整机成本大概五六百块，但这家公司销售额一下子就快到一个亿了。后来他又发现了扫拖机器人这个更大的机会，于是去打了更高的市场，这个吹风机价位就留在那儿了。

再后来又有一家国产高速吹风机品牌进来，做 799。它做 799 的时候，我们算过整机成本大概在四百到五百之间。这几年下来，我也体验过，我家就有，仔细把戴森和它对比了一下，发现戴森有些细节已经没有中国产品做得那么精致了。这个里面中国最强的，就是供应链优化的能力。

我为什么没继续做硬件？就是因为我打了十年这种仗，打心累了。卷到最后，全是抠一毛一分一厘的规模。我们做某品类的时候，最多一个月要出五百万颗，算到几分钱的成本——算到最后我觉得一点创造力都没有了。我跟搭档商量，说我们两个这么有创造力的人，被束缚在这样一个赛道里，要不干点别的吧？当时其实就想去孵化泡泡玛特那种 IP 类型，因为我们看不到特别好的中国实体做产品的机会了——吹风机已经杀到 399，后面进去的人几乎没机会了，整个行业被打到底了。所以未来反而要思考：怎么把产品的溢价做高？

这里还有一个观点：产品的形态是追随定价的。当你定到 399 的时候，形态基本就注定了。我当年帮一个朋友设计过一款吹风机，他非要一款跟戴森不一样的，想卖六七百，于是我给他做了个直筒的、能直接推送出来、一体化的造型。我后来想想，这其实设计错了——他当时应该做的，反而就是跟戴森一模一样。因为这样一来，各种零部件的成本、以及给消费者的定价锚点认知，才会是对的。也就是说，定价定完了，你就对着戴森，产品形态都不用怎么改，照着它去借鉴，可能性最大。

定价还会受公司产品体系战略的影响。小米体系里也是这样：有些产品多赚一点，有些少赚一点，有些甚至是亏钱的，公司的战略定位不一样，直接反过来影响定价。而且每个产品都有生命周期，比如某国产吹风机第一代、第二代、第三代是不一样的产品体系，因为你要趁一个产品生命周期快结束之前，提前做好下一步的布局。很多公司是怎么走下坡路的？不一定是死掉，但企业走下坡路时的杀伤力很大——表面看只是利润少了，实际上会伤筋动骨。我有个师弟做美容仪器的，这几年就不容易：跟我们做过的某些品类一样，到最高点的时候，政策说这类东西不让卖了，或者说没有医疗器械证不让做了；而高点时整个组织可能有几百人，产品一下去，你要裁员、清库存，杀伤力是很大的。

智能音箱这个品类，怎么用价格去配合商业战略、一步步推进，我把它的历史梳理过一遍。最早在国内推出智能音箱的，其实是浙大的一位校友，就是现在做 AI 眼镜的那位浙大校友智能硬件创业者。他最早做的那款卖五千多块，只卖了三百四十台。2017 年他就判断，人工智能最大的应用是在语音上。那一年亚马逊的 Echo 开始起量，中国所有大厂都跟进了。

2017 年阿里出了天猫精灵，小米之前就有智能音箱、后来是小爱同学，那时候也卖得挺贵。第一代小爱同学，天猫精灵五月份先卖 1399，一上来就干到 499，同一个月前后两天，小米直接把价格也压下去。当时百度犯了一个大错：陆奇当时是总裁，收购了一家公司，创始人很有品位——他说我们要走高端，做了一款 1699 的智能音箱，很漂亮，但很小众。12 月发布会一开完，这个团队就直接被砍了。为什么？因为互联网要的是终端占有量，你这款产品怎么跟那两家拼?后来百度马上转去投资另一家做家庭陪伴的公司，就有了现在的小度。

所以看十年的占比就会发现：第一个死在沙滩上的，是先行的创新者；第二个是“土豪家狂砸钱”的——最早干 499 的那家，我拆开看过，成本很高，而小米很聪明，不舍得用那么多好料、把价格降下来让大家都能接受；最后是小度力挽狂澜，它做了大屏，找到了教育这个场景，当时甚至把高于成本的部分直接补贴，599 卖大屏，抢回了一点份额。为什么是这样的结局？因为互联网追求的是终端市场占有率：现在家里基本被小爱同学占了，小度在学习机、教育、酒店这几个场景有一席之地，天猫精灵则是钱撒完了，团队几经重组。而那位最早做智能音箱的浙大校友，后来彻底转型去做 AI 眼镜了——等一下我会讲，AI 眼镜在我看来是一个更大的泡沫。他那款音箱我很喜欢，一出来我 1699 就买了，审美很高级，是欧洲一位顶尖工业设计师设计的，但给人的感觉像个玩具，大家觉得不值这个价。现在它在闲鱼上清库存，单音箱大概两百块——东西做得真好，就是定价定位不对。

所以你看，价格不一样，直接决定了形态不一样。299 这个价位，小米的做法是对的：做一个中规中矩、看上去没毛病、又打了 AI 概念、大家觉得都还好的产品。这里的意思是——你的产品形态要符合你的定价，定价又要符合你整体的战略。

为什么小米在智能硬件里这么牛？这是我一位供应链导师教我的，他只在我们公司给我上了一天课，上完那天我最大的感受是“听君一席话，胜读十年书”。他是帮雷总造第一代手机的供应商，是某资深供应链专家，被认为是小米供应链体系真正的奠基者。那天我问了他很多问题，比如为什么当年所有人都不看好雷总，他却愿意帮他造手机。雷总最早找某代工巨头做手机被拒了，后来小米起量再回去合作；雷总跟对方提“你给我投十个亿就拥抱互联网思维”，对方的副总回去汇报，老板说别听他瞎忽悠什么互联网思维；过了几年，这位老板自己又要做互联网转型，反过来问，为什么阿里、小米这些公司估值能力比我高？

这位供应链专家帮小米做完手机后，从代工厂出来创业，雷总投了他的公司——也就是小米生态链里那家做充电宝的公司。后来小米走下坡路，他临危受命，去北京帮小米把供应链重新管起来，那一年一起升了合伙人。那天跟他聊下来，对我理解整个供应链有特别深的影响。但我当时就跟他说：张总，我都听懂了，可我没干过怎么办？你干了二十年我都懂了，但我不会干啊。这给我后面埋下了巨大的隐患——后来我们的车碰到各种供应链问题，我又去北京找他，他听完说：你说的这些我都懂，但我们当年也是踩过坑才懂的。这叫“纸上得来终觉浅”，是血的教训。

我们在供应链上犯过很大的错。他问我最大的错是什么，我说：我对自己太狠，用小米的思维干一款车，定价 1999，成本却是 1900，其实是卖一台亏一台。定价很重要，直接推导过来——成本就更重要。你的成本没有优势，这件事就不可持续。假设我成本是 999、定价 1999，那日子就很爽，卖两万台、一台毛利一千，就净赚两千万；可一旦成本倒挂，就是净亏两千万，一差之间全在成本里。雷总讲过一句话：

一切没有量的工业品，都是纸老虎。

没有量，做什么事情其实都是亏的。小米第一代充电宝，内部最早定义卖 99。当时市面上充电宝基本都在两三百块，小米推出 69 块的时候，我们整个实验室的同学都在抢——他们说“买到就是赚到”。后来张总跟我说，前面三十万台每一台都是亏的。我问你为什么要亏？他说这个世界上机会不多。当时为了抢这个业务机会，好几家都领了任务，别人说 99 能干，他跳出来说 69 能干、三个月后交付，所有人都觉得他疯了。最终他做到的临界点是 73 块，69 还是亏，但过了三十万台之后，规模效应上来，每台从不亏到赚一块、两块、三块。充电宝本身赚的钱不多，但他给我讲了个例子，让我特别信服：因为抢到了这个业务机会，充电宝第一年就卖了一千万只；我在充电宝之外，加了个小电风扇卖 19 块 9、小电灯也卖 19 块 9，这些配件毛利很高——光是卖小电风扇，今年全公司的工资加奖金就都有了。这就是产品的组合关系：有了一个主机，大家觉得你不错，就愿意再花 19 块 9 买你一个小灯。这就是工业极致的规模效应。

所以产品形态、功能集合、成本结构，这几点是我们很多管理出身的同学相对偏弱的能力。做产品定义，就得把底层这几点好好分析——战略不一样、商业模式不一样，直接决定产品形态、功能和成本不一样。

这里再讲一个我参与过的战役——共享单车。当年有投资人喊话要帮一家在一百天内结束战斗。当时摩拜一辆车成本两千元、做的是智能锁；ofo 最早从校园起步，他们给过我一个数据：把车铺在某所很大的高校时，最快一个月就回本，一台车一天的翻台率有 21 次，极其恐怖。所以为什么会喊“一百天结束战斗”？因为如果造一百万台铺满整个城市，城市会不会像校园一样被打透。当时两家都说自己差异化：一个有智能锁，一个没有；后来这事好像还在朋友圈引发过一轮争论。但本质上这是两个不同的生意模型——不打仗的时候两个模型都对，都能成立；一打仗、供给太多，就不对了。有意思的是，当时我同时跟两家合作，两个创始人其实是 ofo 想做摩拜、摩拜想做 ofo，最后都往中间值靠。

任何一个行业发展到最后，都会有一个最优解。共享单车进化到后来，车架只能用铝、不能用铁——铁架杭州一场雨下来，第二年基本就报废了。这是被整个商业模式一步步倒逼出来的最佳形态。我发现这几年最大的优化，是把锁集成到了轮子里，因为这样更方便做城市运营和远程解锁，不用一个物理开关。我们当年跟两家合作，大量时间都在探讨这些细节：哪个砍掉、哪个保留。后来做共享电单车也一样，最终发现真正成立的商业模式，是在小城市里替代最后三到五公里的打车需求——动态计价，骑个电瓶车兜兜风。

任何行业卷到最后，都会慢慢逼近最优解：汽车就是四个轮子，自行车就是两个轮子，洗衣机就是一个腔体。我这几个行业都干过，最终发现每个行业的主导力量不一样：

工业品，形式追随功能。洗衣机你千万别做成圆的，因为里面的模组工艺决定了它的功能结构。这是小米、德国做产品的方法。

快消品，形式追随商业。美国工业设计之父——可口可乐瓶子就是他设计的——说过：这个世界上最美的曲线，是商业增长的那条曲线。别人问他什么是好设计，他说能带来商业增长的就是好设计。所以蜜雪冰城“甜蜜蜜”每天叫，得到做了那个猫头鹰，据说公司里所有人都反对，最后还是被它的传播力说服了。你的生意要增长，形态就得追随商业。

奢侈品、快时尚，形式追随情感。什么能打动人、什么能激发情绪共鸣、什么能成为你的社交货币，泡泡玛特、时尚行业就是这个逻辑。

文创，形式追随文化。我帮朋友做过紫砂壶，一开始我用工业品那套方法去做，做得很好看，却卖不动。我去请教匠人，他们做的有些我一看其实挺难看，但他说你就缺几个字——大师题字。为什么大师题字这么重要？因为那是无价的。一把壶做成竹子的样子寓意节节高送人，这就是中国文化。

万物有 AI 之前，先聊两段问答

讲到这里中间休息时，有学员过来跟我交流，问到了带货和退货率的话题，我把它整理出来——这些都是真实做电商的同学的一线经验。

有学员问到：做母婴和儿童类目的带货，怎么看 AI 玩具这类新品？我的回答是：这类东西因为“新”，确实容易出量，但要分清生命周期。她提到手里带过两个品，一个是 AI 拍学机（把 AI 跟相机结合），一个是 AI 情绪陪伴玩具，两个品都卖得不错、佣金也给得高，但情绪陪伴玩具的退货率明显高于拍学机。我的判断是：情绪陪伴玩具最大的问题是日活太低——它的卖点（比如“回应孩子每一个奇思妙想”、能跟孩子对话、缓解家长不知道怎么解释的那些问题）确实能打动家长，开学季也会有一波使用，但用几次新鲜劲过了，孩子可能就不太用了，所以它的生命周期差不多到头了；而拍学机是纯 AI、把能力做进了相机，相对更耐用。

还有学员问到水晶手串这类珠宝品类。我的回答是：水晶我听说卖得很好，因为它有情绪价值，而且覆盖的客群很宽——从一两百的入门到上千的高货，年龄大的小的都喜欢，利润也比黄金、珍珠这类高。它的局限是公司很难做特别大，因为前端的原料和工序很难标准化、规模化。

聊到一个朋友的项目，找到了一个很有效的打法（这里只讲打法本身，不构成任何营销建议）：他做的是一个保健品直播项目，因为有正规批文，可以把品类卖点直接放在直播间。他现在不找大主播，反而就挂十几个人的小直播间，你也不太需要讲解，就那么挂着。学员问在哪个平台、怎么搜，我说在短视频平台搜品类关键词就能刷到；据他上个月跟我说，大概卖了三百万。我们一起刷，确实“千人千面”很不一样，一刷就能刷到类似的品——这也说明推荐算法平台对这种打法的放大作用。我补充一句：我不确定刷到的这款具体是不是他做的，但打法是一样的，关键是加上“试吃一盒”这种低门槛体验。

最后她问我自己在做什么具体产品。我的回答是：我在做 IP 类的，因为我设计出身，比较喜欢这种类型——把 IP 做完之后，跟各种商品做创意融合，再去做授权，这样比较轻。我还给她出了个主意：其实你也可以给自己做一个形象 IP。她说我又不是明星，谁会在意？我说你去小红书搜“一个不知名的 IP 悄悄诞生了”，最近这类账号特别多，画风都是小朋友那种，门槛很低，不需要什么设计基础；有的人只发了第一篇就直接涨粉，瞬间涨一万。她还是 get 不到——一万八千点赞，谁在看？但仔细看就会发现：粉丝是有参与感的，他们觉得自己在帮这个 IP 一起成长、团结了粉丝的力量。所以我的建议是：你可以给自己做个小 IP，当成你的礼物；下次卖东西的时候说“跟我的 IP 一起合作”，加个小挂件、小周边，就有了不一样的东西。

万物有 AI：用第一性原理重新想产品

下面进入最后一部分，叫“万物有 AI”。这是我这两年做 AI 过程中的很多思考——从第一性原理看，有了 AI 之后，整个人类社会、我们的产品，会朝什么方向发展？这部分会比较抽象，大家试着理解一下。

我会去想：地球上出现人之后，人有很多缺陷、很多情感、很多欲望，但人又很聪明。《人类简史》里讲，人跟其他动物最大的不同，是人有想象力、会讲故事、会写文字。人会用工具去改变世界、拓展自己能力的边界，把想象一点点用石头、用工具实现出来——你去任何一个历史博物馆都能看到这个过程。

但工业有一个特点：为了追求规模，它一定会约束很多条件。举个例子，我们去配眼镜，镜片度数是按 25 度为一档来配的，因为这样不需要单独备案、可以量产；可实际上人对度数的感知大概是两度。工业满足不了你做一片 278 度的镜片，只能给你 275 度或 300 度，于是让你去适应。所以我们今天的世界，其实是“人去适应这个客观物理世界”。而到了 AI 时代，我们就要重新思考：哪些东西可以去打破工业的约束、去实现人的个性化？

原来工业束缚了我们很多条件，造了一堆“死”的东西。AI 时代很重要的一点，就是跳出来，用第一性原理重新思考我们的产品。

比如一把椅子，作为工具它就摆在那儿；但如果它是家里的一个伙伴，理论上它应该有信息、有生命的迹象、能跟你沟通。当年有了物联网，逻辑还是写一串代码：早上六点半给我开窗帘。而这一代 AI 应该是去“感知”：我知道你昨天比较累、今天睡得晚，那就别六点半给你开窗帘——像一个助理一样。以前世界上有很多不合理的东西，我们习以为常了，AI 时代就是要重新审视它。

我去想，假设万物有 AI，会变成什么样？人是有欲望、有极强创造欲的——像马斯克那样的人，因为害怕某些巨头控制 AI，就要自己去创造、去驾驭超级的机器。我自己也是，很多时间都泡在办公室研究产品、做产品，因为做产品给我极强的创造欲。所以造物者都想改变世界，而改变世界就要去创造机器、创造事物。

那么当万物有了 AI，人机关系会发生巨大变化。比如一个设备没电了，今天它可能只是亮个指示灯；理论上它应该更主动一点，哪怕震动两下，让你感受到它“状态变了”——而不是一个死死的机器，应该像一只猫，饿了会过来蹭你。这才是有情感、有“生命感”的 AI。

这里面也有一个我觉得有点可怕的逻辑，跟 AI 安全有关：AI 到底会不会“控制”人。我的一个判断是，推荐算法类的平台，最终一定会被国家严格监管。一个推荐算法，其实已经在影响这么多人了；当它具备真正的智能，就能通过大量行为推送，让一个人越来越跟它“匹配”，本质上它就是一台超级 AI 机器。我去年上半年画完这张图之后第一个判断就是：国家要开始管算法了。后来确实陆续看到相关的监管信号，要求算法“向上向善”、不能作恶——因为这些大平台用 AI 去影响普通用户是特别容易的。

我回家看到家里长辈吃完饭人手一个手机刷短视频，就问他们：这个好看还是电视好看？他们已经不看电视了，都说这个好看，但说不出为什么。所以我跟家里所有有小孩的家长说：要严格控制小朋友刷短视频的时间——你成人都控制不住，怎么指望小孩控制得住？

有位 AI 领域的研究者说，下一代的短视频会更“可怕”：你想看什么，不再是某个博主的内容，而是 AI 实时为你生成——你在看第一集的时候，第二集已经在生成，你看第二集时第三集已经生成好了。我判断这个五年之内技术大概率能成熟。下一代 AI，人和它的关系也会变。我在家里举过一个例子：我们家有两只猫，我觉得我是主人、猫是宠物；但在猫的世界里，可能它觉得我是它的宠物——它过来蹭一蹭，我就给它添粮、铲屎。这其实是一体两面，人和 AI 的关系也是如此。AI 的趋势不可阻挡，但要注意，“万物有 AI”并不是把“AI”两个字加进名字里就行。

十几年前阿里的曾鸣教授讲过一个点。我们浙大校友做了一个桌面上的小产品，当时大家说桌子怎么连互联网？要不要做一个会讲话的智能桌子？其实不是——当桌上有一个二维码、你扫码点单的时候，这张桌子就已经接入了互联网，理论上大数据就能知道哪个地方、哪张桌子产生了多少收益、吃了什么菜。AI 也是相同的道理。比如把我的产品定义方法论“AI 化”，变成一个虚拟 AI——最近如果你去体验一些 AI 工具的长期记忆功能，它可怕之处在于：我跟它聊的时候，它居然知道我想要什么。上一代 AI 会去做检索，常常检索错；而我上个月让它帮我写一份商业计划，写出来让我特别震惊——因为我的账号跟它聊过很多信息之后，它知道我想要什么，精准度非常高。

我有个判断：我这个 AI 账号未来会变成一个值钱的账号。如果我把这辈子学习的东西都跟它沟通，未来它只要有一个功能——别人想要“邱老师所有的知识”，就调用我积累的智能，可能产生一个收入模型，比如收一块钱，七毛给平台、三毛给我，有点像版权出版的感觉。我判断这类功能一两年之内可能就会出来。因为同样的话题，我聊出来的结果，跟公司其他人聊出来的就是不一样；我公众号最近有两篇文章其实是我跟 AI 一起“聊”出来的，居然涨了七八百粉。我个人觉得，这样的产出已经比绝大部分人写得好很多了——当然这只是我的一点观点。这件事其实验证了“万事万物有 AI”：连我的一个话题、一页 PPT、一个 IP，都可以被 AI 化。

所以我最近在试一件事：把每一页 PPT 都 AI 化。怎么试呢？我把口述的这一段话丢给 AI，让它帮我整理——我的思维框架是什么、为什么这么考虑，再给它几个案例去校正；校正完，就生成一个可以分享的链接。这样我做课件的速度就特别快。我让它按我的理论体系分析“小米的定价方法到底有哪几个”，它直接给我列了一二三四五，比我想到的还更好。也就是说，每一页 PPT 都可以 AI 化；AI 化之后，未来的教学就会发生巨大变化——讲完理论，扫一个二维码，你就可以直接问它“按这套方法论帮我评估一下某个项目”，我试过，分析得比我们大部分同学做的调研报告还要好。

AI 硬件的新形态，与“跨越鸿沟”

顺着这个思路，未来的实体产品会怎么变？我实体产品讲得多一点。下一代手机，我的判断是：屏幕可能不需要这么大了。在国外，iPhone 已经基本可以按一下语音助手，跟它说“帮我做什么事”，它就能直接调用里面的 App；当 AI 能直接操控 App，手机根本不需要这么大的屏。所以未来可能会出现一类屏幕很小的手机，大概只有早年 iPhone 那么大，甚至更小，你跟它说“帮我定个奶茶”，它就处理完了。当然手机本身还会是一个超级智能中心。

第二类是传统硬件，有了 AI 之后会变得很不一样。比如一块画框，本质就是一块屏幕，我想在公司做一个 Demo：客人过来聊天，聊到很兴奋的点，它马上给我创作一幅画送给客人。再比如智能手环，下一代不应该是把数据收集回来、让你去 App 里看，而应该是数据收回来之后，语音助手直接告诉你，而且越用越懂你——用十年，它就成了我的数字资产。还有摄像头：有个朋友做的摄像头主打“我不是宠物摄像头，我是宠物管家”，它能分析宠物的动作和行为，告诉你宠物的健康情况。

第三种是全新的 AI 硬件，其中大家最有想象力的就是 AI 眼镜。但我体验完之后，觉得它还要很长时间。Meta 这款眼镜原来都快死掉了，AI 来了之后居然活了。为什么？因为它有一个很重要的功能点：你说一句“Hey Meta”，就能语音拍照、拍视频，还能问它“我现在在哪里”，它有了机器视觉，可以代替我们的眼睛去看外面的世界。当这款产品卖了一百万台时，很多人就疯狂了，觉得这才是人类未来——眼睛、摄像头在这，耳朵、喇叭在这，嘴巴、麦克风在这，它是承载 AI 一个很完美的角色。

但我拿这款产品体验之后，觉得人类的想象力还是挺丰富的：其实谁也不愿意把眼镜戴一整天，戴着还是挺难受的，它违背了人的第一性原理——眼睛最好什么都不要戴。所以大家又去想象，未来是不是应该脑机接口直接接进大脑。这些都是大家对未来形态的构思，确实会带来很大变化。我这几年已经不做硬件了，因为我看不到传统硬件的新机会、打不过老厂家了；但 AI 来了之后，这些东西都是新的，因为很多人还没真正理解 AI 带来的能力是什么。

AI 时代的产品很难定义，很多人都在做。就拿灯来说：工业时代我们点的是白炽灯、LED 灯；互联网时代，屏幕上的内容可以同步到 IoT 设备；AI 时代的灯，应该能感知情绪——我们讲到某个话题时，它就像后面有人打舞台灯光给我配氛围，它得理解语义，像机器人一样有自我表达。要做到这一点，关键是给技术找到一个很好的应用场景，在《意义创新》这本书里有个名字，叫“技术的顿悟”；这其实跟王小川说的“产品匹配技术”是一回事——用技术找到一个应用产品。

第一代 ChatGPT 出来后，AI 聊天最大的应用场景是什么？国内豆包最大的两个场景，一个是聊天，一个是总结文档；而海外早期变现最快的，其实是陪聊类的应用。大家这几年都在不断寻找“技术的转换点”。我身边有两个浙大校友的例子，一个成功、一个失败，都是真正的技术创业者。一个是酷家乐，十几年前回国时只说“我能做云渲染”，但云渲染能做什么不知道；老师给了建议：要么算动画，要么做工业设计，要么做室内家居。他们调研后找到的第一个 PMF，是给瓷砖厂做地板效果图——瓷砖在门店展示很占空间，消费者想象不到贴到自己家是什么样子，于是把瓷砖放进酷家乐，十几秒就出一张效果图，成了销售打单的工具。现在酷家乐又在转空间智能，让机器人在虚拟空间里做仿真、变得更聪明。

另一个是浙大一位老师，做了一种新材料：现在的空调都用压缩机制冷，他们做的磁制冷材料，理论上能减少约三分之二的能量。但这技术为什么得不到大规模应用？因为压缩机已经成了整个行业的规范——他要从稀土提炼、做磁铁，一直做到类似压缩机的整机再做成产品，整条链他没有能力从头做到尾。我当年愿意帮他，是因为他这个项目已经做了十年，看了他的履历，十年只做一件事。某大型家电企业、某空调龙头当年也都想做磁制冷，但一直产业化不掉。我研究下来，根本原因是现有空调“创新者的价值网”已经形成，一个新技术想插进来特别难——就像电动汽车一样，如果没有国家的补贴政策，中国电动车可能也没这么好的发展。

再看人形机器人，它是典型的技术驱动型。我有一次听 MBA 同学汇报，说宇树的人形机器人怎么找 PMF。我说王兴兴是很聪明的人，人形机器人现在只有两个 PMF：第一个是卖给同行，第二个是卖给“会表演的”——打拳、表演。今天就想让它进工厂打工、进家庭做家务，绝对还没到那个时候，这么做必死无疑。所以我看到有个 00 后名校毕业的回来跟投资人讲，要做能在家里做家务的人形机器人，公司融了几千万，干了一年很快就倒了——因为他的 PMF 假设完全错了。宇树为什么在几家机器人公司里做得比较好？因为创始人脑子清楚，知道是谁买了他的东西——他在教育、研究机器人市场里是靠前的，说白了就是卖给同行去做研究。

所有新科技产品，都会遇到一个“产品节点”。国内有一家公司说：既然某海外品牌卖两三百美金，我就卖 999 的 AI 眼镜，发布会一开卖了五万副。卖完之后，我在小红书发了一条，说我个人不太看好这家公司——这只是我的个人判断，不构成投资经营建议。为什么？因为这类眼镜真正难的是摄像头算法，调一次算法可能就要几百万，中国能把这件事做稳的，也就小米、华为这几家做手机的品牌；剩下的多半很难走远。即便是 Meta 这款已经卖了一百多万副的眼镜，据称这个项目也亏了几亿美元，所以很难简单说它成不成功——站在 Meta 的战略角度它是成功的，但单看这款产品不一定。小米月底也会发布同款眼镜，对小米来说卖十万、二十万套很容易，但十万、二十万套对它的体量来说，也算不上成功。

所以为什么我会说“不看好”？这就要讲创新扩散里的“跨越鸿沟”：一个新技术，早期那 15% 的尝鲜者，跟后面的大众市场，对同一个产品的需求其实是不一样的，中间隔着一道鸿沟。我们很多时候会被现象蒙蔽。举个例子，我们当年的车卖了两万台，都很自豪；后来销量下降，我仔细调研才发现，那两万台里大约三分之一是经销商买的、三分之一是同行买的，真正卖给终端用户的只有三分之一。也就是说，早期哪怕市场表现很好，水分也非常大。今天的 AI 玩具、AI 眼镜也一样，很多是第一次尝鲜的从业者买的——你做 AI 的不买一副 AI 眼镜，仿佛都不算这个行业的人。

我们有个校友也做了一副眼镜，在众筹平台上做，现在还没发货；但我反而觉得他是对的——他就是卖给同行，卖一台赚一台，这也可以。像那家想卖给大众、定价 999 的，其实并不赚钱：物料成本起码八九百，最终一定是亏的。它原来是卖充电宝的，当年很幸运，第一款产品就是去工厂里发现的一款很漂亮的充电宝，能卖到一千二，一下子激发了一波创客——朋友送给我的时候说“你就是喜欢这种东西的人”。但做好充电宝、跟做好眼镜是完全不一样的能力，它错估了眼镜在芯片、算法、性能、体验上的各种难题，也就错估了自己的 PMF。

整个创业里，idea 很重要，但 idea 只是个灵感，关键是把它转化为产品；在 PMF 找到之前，不要过多投入、浪费资源。

对于技术驱动型的产品，还要额外找到“技术的匹配点”，才有可能把市场、产品、技术三者结合到一起。而 AI 最大的不同在于：AI 是需要“人”的——当万物有 AI，一页 PPT 都可以 AI 化。当这一页 PPT 记住了我讲过的话、我的方法论，完善之后它就变成一个网页，这个网页就是一个产品，可以像一页书一样被更多人来用。今天就给大家分享到这里，谢谢。