产品打造与路演方法

产品定义画布

先把方法论“喂”给AI

结合AI来用是可以的。有一些专业的词,我讲解一遍之后,大家可以把这些词给到AI,甚至讲完了让AI去分析:我这个产品的目标用户到底是谁?他的画像是什么?背后的消费动机是什么?你把工具里的方法告诉它之后,AI马上就会进入专业模式,把链接给它,它就会调用这套能力。

产品定义画布的九个维度

这是我做了将近20年产品自己总结的方法:定义一个产品要考虑九个维度,分为三层——第一层价值层,第二层场景层,第三层落地实施层。一个产品,一定可以在这九个维度里做很好的分析。

消费动机:拉布布案例

价值层第一层的本质是研究“人是谁,你给他带来的价值到底是什么”。举个例子,大家有买过拉布布吗?大家都知道拉布布是Lisa带火的,但Lisa刚开始并没有代言泡泡玛特,她是真的买了很多拉布布。她买拉布布的动机是什么?觉得好看,也不是为了商业合作——刚开始根本没有商业合作。拉布布本身有时尚属性,可以给自己贴标签,也有收藏价值。

我看了几张照片、几个视频之后能感受到,她真的挺喜欢拉布布,没什么复杂原因,就是喜欢而已,就跟小朋友说我想要买糖一样。除此之外还有两个原因:一是盲盒被打开那一瞬间带来的惊喜感,容易上瘾;二是我自己的观点——每个人买玩具其实都在映射自己真实的内在需求,拉布布的人设定位跟Lisa的性格是有点像的。拉布布没火的时候我就觉得这个形象挺有趣,买了几个,我的消费动机就是喜欢研究各个角色,把它当研究对象来买。等拉布布火了之后,很多人买的就不是玩具了,买的是一个跟随潮流的状态——这就是消费里最重要的一个维度:人背后是有非常复杂的心理动机的。

每个人买玩具,其实都在映射自己真实的内在需求。

大家可以把这九个模块的方法丢给AI一起探讨,比如求职这件事,用户用你这个东西,到底完成了他背后的什么动机、什么任务,你对产品的理解就会更深刻。

用户画像:从大类到“蚁群效应”

第二个维度是用户画像。以前所谓的用户方向会分一线、二线,不同人群;淘宝把中国消费人群分为十二大类,小镇青年、二胎宝妈等等,各有特征。但AI时代出现了一个很有意思的现象:人是分裂的。今天在家里的你、在学校里的你、在办公室里的你,画像可能都不一样。

今天的抖音就是一种高级的用户画像产品:你看某个东西,那一群喜欢看这个的人也会被推荐类似内容,这叫“蚁群效应”——一群一群地分,而不是按大类切割。就像以前图书馆按工科、理科、文科分类,但互联网时代看文科的人也会喜欢看某一类别的内容,信息被重构了。用户画像对做数字产品非常重要,你锚定的画像越清晰,推广的精度就越准。

价值定位:价格是价值的锚点

第三个维度叫价值定位,价跟值是两个东西。消费者是用脚投票的,你每花一块钱,买到的是什么、得到的是什么,这是一次价值交换,货币是价值交换的锚点。这个东西到底给用户带来了什么价值——是玩了一把很爽,还是解决了某个问题、提升了效率、找到了更好的工作?这个可衡量的价值越清晰,定位的锚点就越准。比如说能帮你找到一份月薪一万的工作,平台上90%的人通过这个优化提升很好,那你收几百块钱服务费,很多人是愿意付的。

人有画像,他要接受一个东西要花时间成本、金钱成本,就会衡量价值,价值又要跟动机匹配。我们的一切消费行为,都可以用这个公式倒推。

场景变了

产品形态与商业模式的重组

人的需求有了,原来只要满足供给就行。早年温州人开工厂,物资匮乏,只要愿意做,市场需求就在,把东西做出来卖掉就行。但第三个维度解决的是,你到底做了个啥,用怎样的方式把价值传递给目标客户。

产品形态是指交付价值的形态,不一定是实体硬件,可能是服务、是咨询。今天想把功能做出来,因为有AI,相对容易了。我看到过一个AI起名字、AI算命的产品,它的商业模式不是按次收费,而是说“我是某某专家,送你一张VIP卡,输入码就能用这个工具”,本质上是把课程作为交付的产品形态,工具是这个交付里的支撑物——单独卖工具跟卖服务顺便送工具,是两个完全不一样的价值。

我们最近把公司的软件全部变成免费,因为AI时代来了,中国人本来对软件价值就很难理解,总觉得“不就是个软件吗”,但对“AI要花算力”这件事大家反而能理解、愿意付费。所以我们现在的商业模式变成了:你只要花钱开通算力,所有软件都送你用。软件跟服务的形态重组之后,变成了一个新产品——服务在外面,软件在里面,这也是一种产品形态。我现在跟很多企业合作是先收咨询费再收开发费,如果直接上来收软件费,所有人都会问“你跟通用AI产品有什么区别”。你要锚定用户到底关心什么、需要哪些功能、不需要什么功能,这就要做优先级排列。

KANO模型:功能优先级怎么排

特别是做小组作业的时候,一个想法到底加还是不加,好像是组员提出来的,不加又不给他面子。这里有个方法教给大家,叫KANO模型,是日本人在90年代提出的。大家可以把项目丢给AI,让它用KANO模型分析:这个功能对目标用户来说,到底是基本功能、期望功能、兴奋功能,还是多余的负担功能?

消费者的心理是,你给的功能太多、太复杂,使用成本变高,会觉得自己在无意识地消费很多额外的东西。所以要精准定位:没了它不行,这是基本功能;看了会觉得很想要但不是必须的,是期望功能;看了会有额外惊喜感,像多拼了一块积木,是兴奋功能。把这几个维度讲清楚给AI,它会给出建议,再让小组讨论:AI说得对不对、为什么,人来做最后的取舍。

成本结构与商业模式画布

第九个维度是成本结构,背后其实是商业模式。有个方法叫商业模式画布图。卖一瓶实体的水,制造成本五毛、运输多少、批发多少、每一环赚多少,这是很典型的物权交换、价值传递的商业模式,就是零售,就是品牌。但互联网诞生了新的商业模式,比如早年打车软件为什么要给用户补贴?是因为算了一笔用户长生命周期价值的账——先贴一百块钱,你先成为我的用户,后面在这里消费迟早能赚回去。

第一笔亏没关系,只要算清楚什么时候能通过长生命周期回本。工业时代人的需求和供给放在一起就闭环了,但互联网时代之后发生了一个巨大区别:场景变了。

场景变了:“五环外”与早晚面包

刚开始拼多多出来的时候,资本市场的人看不懂它的用户到底是谁。创始人讲过一个说法:五环之内的人感受不到五环之外城乡结合部的生活状态,中国市场大到人群极度分散,他想做的是精准把商品推给想要的人。他还讲了一个故事:他妈妈很有钱,却不舍得花十五块钱打三公里的车,因为觉得浪费——有钱和想省钱,消费动机是不一样的,这不是一个简单的打车问题,而是场景和决策心理的问题。

再问大家一个问题:早上的面包跟晚上的面包有什么区别?晚上便宜,因为不新鲜、买的人更少。同样一个面包,放在早上和晚上,价值就不一样——这就是场景的力量。

一次保温杯消费调研

移动互联网激发了大量新场景,人们做决策会受当下环境很大影响。我印象比较深的是几年前看过一份关于某国际连锁咖啡品牌保温杯销量的分析,疫情之后销量急剧下滑。大家分析原因:太贵、没利润、不敢运动了;还有质量问题——盖子容易坏,产品竞争力不足;还有消费意愿本身在下降,门店客流量在萎缩。

更重要的一个维度是“人变了”:这类品牌原本锚定的是一线城市女精英、女白领的画像,但这几年很多人觉得“不是买不起,而是有更高性价比的选择”,年轻人的消费观在变。原来的打法很简单——找厂商贴牌做一个保温杯,出厂价几十块钱,层层加价卖到一百多,靠的是品牌势能。但疫情之后国产保温杯竞争力变得非常强,一百多块钱在电商平台上就能买到很好的产品,而且场景更丰富——现在保温杯在中国电商生态里变成了一种“装饰化”的东西,家里一个、车里一个、上课一个,甚至代表一种生活态度,比如把水桶做大的“墩墩杯”,拿着就有运动达人的感觉。人群变了、消费结构变了,同一类产品几年前和现在的产品形态、定价诉求会完全不一样。消费品这件事很有乐趣但也很难,做对了一炮而红,但绝大部分消费品是九死一生的。

人机交互带来的新场景

这几年还受到一个冲击,就是人机交互体验的变化。以前中国的录音笔市场很小,但AI时代来了之后,AI硬件里跑得最快的品类之一就是录音笔——有人抓住了这个需求,据说现在一年能做到几亿美金的销售额,因为它是人跟机器交互的一个重要入口。

未来的办公室为什么一定要坐着?如果AI真的渗透到那个程度,谁能把躺着的办公椅做好,可能就解决了一大部分需求。这两年很多创客在戳的一个方向是语音输入——大家跟AI沟通习惯打字,不好意思开口说话。去年有一个黑客松作品是做了一个带麦克风的口罩,可以小声说话来指挥AI。我们公司一位同事在办公室里,我问他为什么不直接说话,他说不好意思打扰别人——但如果可以用很小的声音指挥AI,这就是AI时代涌现出来的新需求。类似的,外卖为什么现在连大餐厅都要做?是推荐算法准了,大家愿意点外卖,后厨结构、预制菜供给方式也随之改变。这些看起来跟AI没有直接关系,但本质上是人的选择、动机、需求变了,供给也会跟着发生一系列变化。

一次产品化的真实故事

一把剃须刀的产品化故事

我给大家讲一个真实的例子。有几个做设计的朋友,创业十几年一直做设计公司,给很多人做过设计。有一天一个合伙人说,我们给别人做了这么多年设计,能不能自己做一款产品?想法就这么简单,反正手上有点钱,那就干呗。刚开始他也不知道要做什么,只觉得市面上的剃须刀都太丑了,想做一款自己喜欢的——他喜欢Zippo打火机,想要一款能放在手心里的剃须刀。他没考虑那么多产品定义画布的维度,只想清楚了一件事:画像是谁?是自己。

所以我建议大家可以先做自己的产品,因为你非常了解自己的需求,而要真正洞察另一个人的需求是很难的。他的消费动机也很简单:就是要自己做一次产品,万一失败了就当买个经验教训,买的其实是一段创业经历。几个人凑了几十万把模具投下去,做完之后才发现,大家都是搞设计的,没人会卖货。

他们找了一个深圳做代理的朋友,说制造成本几十块钱,你觉得卖多少合适。刚开始定价两百元左右,在淘宝上卖,第一个月卖了两千多台。复盘之后,几个人一拍大腿说,我们这么好的产品怎么只能卖这个价?第二天就涨了一倍价格,结果卖得更好——一是可以拿来送礼,标价高反而显得“值这个价”;二是代理商进货成本更高,更有动力把货铺到机场渠道去,曝光更多。淘宝上按新定价卖,线下渠道打折略低一些卖,第一年那个一级经销商靠倒买倒卖就赚了不少。涨价之后,他们意外撞上了一个场景:情人节销量特别高,因为这是一款偏女性审美的剃须刀,很适合女孩子送给男朋友当小礼物,这个价位不贵不便宜,正好合适。

规模起来之前还有一段插曲:这家设计公司本来就是国内一家老牌剃须刀企业的设计供应商,那家企业的老板注意到这款产品后,提出想整体收购品牌、库存和模具,几位朋友想了想,觉得自己投了几十万、做了一段时间,这个收购价挺划算,但对方老板一想“我们自己好像也能做”,就拒绝了——后来估值涨了几十倍,更谈不上卖了。真正让销量快速起飞的,是他们带着产品去参加展会,正好碰上一个短视频平台在做商业化,建议他们投流。算法找到了精准的目标人群,销售额从几百万台的量级,一年多时间冲到数亿元级别。

这时候那家老牌企业的老板重新找上门想谈收购,但已经谈不拢了。于是他们花了一笔不小的咨询费请了一家咨询公司,研究怎么应对这个新品类。咨询公司给出的建议是:把老品牌原来在超市渠道的产品线整体调整,重新做一样的礼盒装,定价也对标新的价位甚至更高,再到商场里开专柜。结果是老品牌的客单价整体提升了。原因是,大家对这个老牌子本来就有印象,只是觉得它是超市里很廉价的东西,一旦在商场专柜看多了三四百、四五百的礼盒装,再回头去买一两百块钱的常规款,就会觉得“好便宜”,品牌溢价平白涨了几十块钱。这个新品牌借助自己的场景创新把销量做到比老品牌高,但老品牌反过来借助自己的渠道和品牌积累完成了一次价格带升级——这跟小米做汽车之后,家电产品线毛利率、市场份额同步提升是一个道理:能做出更先进的东西,会让人觉得你其他产品也更值得信任。

作品、工具、产品、商品的区别

这九个模块可以展开讲一个学期,但大家可以先把这个框架和网页丢给AI去探讨。我还想讲清楚一组概念:作品、工具、产品、商品,是很不一样的东西。作品以人为主体,你创作了觉得最满意就是作品,不同人的评价标准不一样,当然也有普世价值。工具就像榔头,拿它解决了什么问题、带来了什么价值,是很直接的功能性衡量——洗衣机是个工具,把衣服洗干净就行,不会对它有更多期待。

产品则是要求各个维度都考虑到,是一个相对可标准化、可复制的东西,这叫产品化。AI时代会涌现大量可能性和新机会,但能不能把它变成产品,是有难度的——变成产品之后,才能被很好地复制。保温杯没出现之前,大家用的是两层玻璃的热水瓶,人天然有保温需求。日本的膳魔师发明了双层抽真空技术,这个功能被快速产业化之后,就成了标准化的、可以大量复制的产品形态,这个过程就叫产品化。

产品化之后,是不是一个好商品,又是另一回事——好商品意味着这也是一门好生意。

永康有一家企业投资做了一款一千多块钱的高端保温杯,做得非常精致,但它一年可能只卖一万个,出货量没有普通保温杯多,它是一个很好的产品和作品,但不一定是一个很好的商品。我最早学设计的时候,谁都瞧不上拼多多上面那些货,但这不妨碍它是个好商品,因为中国还有很大一部分人需要便宜实惠的东西解决生活基本需求。所以好商品和好产品,评价维度是不一样的。哪怕是做纯粹的艺术创作,也要想清楚给谁创造了什么价值,产品化思维是中间的一座桥梁。

路演:构建合作机会

路演的本质不是介绍产品

下面讲第二个方法:AI时代,讲好一个产品故事变得很重要,表达能力和讲故事的能力,直接决定了别人愿不愿意选择你——这有点像面试,大家做的东西可能差不多,但表述和气质会直接影响价值判断。

路演准备的方法很简单:把项目丢给AI,让它帮你梳理叙事逻辑,但最终能不能消化成自己的语言去讲,才是关键。上来读AI给的稿子是最忌讳的事情——人会想,那我为什么不直接跟AI聊,而要听你讲呢?一定要有人味,AI可以辅助,但最终要转化成自己的表达。

产品路演的本质不是介绍产品,而是把产品介绍变成跟别人构建合作机会的过程。

你不是要去拉一个用户充值,而是要通过产品讲述,让台下的这些人感受到“这个人不错、这个项目不错”——这未必是指产品本身完美无缺,更多是要看到一种靠谱的状态。

经济学领域有一个专门研究“叙事经济学”的学者,他的核心观点是:很多时候不是先有价格再有故事,而是大家先有了一个共识的故事,故事最容易团结人的力量。我读书时老师常举的例子是“我在马路边捡到一分钱,交给警察叔叔”——一分钱本身不重要,重要的是这件事被写成了一首歌,影响了一代人。故事一旦形成,自然带来价值的锚定和交换。马斯克为什么有这么强的叙事能力?他描述了一个未来的可能性,逻辑上说得通,大家就觉得靠谱,哪怕还没被验证。这种想象空间很容易形成有传染力的效应。

三句话讲清一个故事

讲故事的逻辑其实很简单,我这几年总结下来就是三句话:你到底想讲什么?讲给谁?想让他给你什么?这是我自己的逻辑——我跟投资人打交道多了,基本上同一个故事,我想干这件事,讲给投资人听、讲给所有人听都是这一套,我不预先去锚定某一类人,而是当作打动能打动的人。

我自己的融资故事

我早年创业就是靠讲故事。我26岁的时候,融了将近一个亿,靠的就是嘴巴讲故事,而且要讲得打动人——这种叙事的逻辑,我在大学的时候就练就了。我给不少大企业上完课之后,最后一天是路演环节,他们早上用这套方法把原来的东西一改,让AI重新生成PPT,下午我直接去听,讲得特别好,我问是什么时候改的,对方说就是刚刚听完课花了十五分钟重新讲了一遍——这个能力是可以通过AI快速迁移的。

我第一次融第二笔钱的时候,是一位手机行业知名创始人旗下的基金投的。当时一位师兄建议我,做硬件一定要去找一位手机行业的知名创始人,因为他会成为中国智能硬件领域最好的基金之一。我通过朋友介绍认识了他们的一位基金经理,第一次见面对方的判断很直接:太嫩了,经验肯定不足。过了半年左右,我给他发消息说我们有新进展了,自己拖着一台像铁皮一样敲出来的样车运到北京给他们看。对方的感觉变成了:这个小伙子好像挺执着的,会一直把自己做的东西坚持下去。正好他们来了一位新合伙人,让我跟他聊了几句。聊完之后,又是一个多月没有消息,我以为没机会了。

一个多月后对方问我下周一有没有空,可以去见这位创始人。我当时想法很简单,就当去拍张照。那天下午我是第一个上场的,对方迟到了,过来时说时间紧张要压缩一下。他把名片递过来的方式让我印象很深——递给我,又特意说这张是给我的同事的,两张名片分得清清楚楚,我从没见过这么谦虚的方式。整个过程他看得很快,一页翻过去说“过”,再翻一页,现在回想那种压力挺大的,他不想听废话,想看到最本质的你。

后来他问我,你要多少钱?我说人民币,几百万元。没聊到十分钟,下一个项目方就进来了,我们也就走了。当天他们合伙人又给我打电话,问我还在不在北京,让我再过去一趟。过去之后就直接敲定了投资。

过了好多年,我问他们,说我后来跟其他投资机构路演,反而都没有第一次那么顺。有个投资经理告诉我,我第一次路演其实是最好的——因为我没有讲产品本身,讲一件具体的商业事情我当时一定是不成熟的,但那个时候我讲的是“我是谁”。

我为什么要做这件事?我的看法是什么?我现在做了什么,接下来准备做什么?这些看上去都挺稚嫩的,但后来他们跟我说,我身上有一种感觉,让他们看到了他年轻时候的样子——对他来说,给这个年轻人几百万试试错,说不定就成了。

上善若水:顺的事情就是对的

所以路演的本质,不是死磕“我这个东西一定很牛,一定能怎么样”。越到后来我反而越“轴”了,总觉得一定要把产品本身讲扎实来证明自己,结果反而丢掉了最开始的那种状态。我创业比在座各位年长很多,大学就开始做点生意,越往后做,越容易陷入纠结的状态,反而是这几年才把最开始的那种感觉找回来——开心就做,不开心就不做,不强求什么,状态反而是最好的。

有一位很年长的投资人跟我说过一句话,我记到现在。

上善若水,对的事情就是顺的,顺的事情就是对的;不顺、不对,是很多年轻人常犯的执念——一定要怎么样、一定要怎么样。

这么多年下来会发现一个挺有意思的现象:真正走顺的,是没有被“限高”的那批人。前些年很多朋友都签了回购协议,这几年经济环境不好,很多做消费品之类的企业上不了市,A股开不了,港股又够不到门槛,只能回购——其实很多人是被资本裹挟得很厉害的。

故事是承载共识的载体

所以讲故事的本质就是这一句话:你想讲什么故事?讲给谁听?你想打动什么?你想让他给你什么?想清楚这一点。比如说,家长过来看你们的成果,你该表达一个什么样的故事?不是把东西讲得多厉害,而是要让他们看到你们的成长、觉得你们靠谱,愿意给你更多信任——这份认可,有时候比什么都重要。

讲故事也不一定要太功利。就像我为什么愿意来上这几天的课,说不定认识几个不错的合作伙伴,我也没那么强求,放轻松,谁过来我都这么讲,最终能合作就合作,不能合作就算了。

故事是承载汇聚共识最好的载体。

这也是为什么路演要求大家像模像样地按一家公司来做——展示出来的商业嗅觉、团队分工能力,本身就是一种共识:从规律来看,未来应该是超级个体的时代,但年轻的时候,团队协作能力依然很重要。哪怕这段时间只是学习成长了一点、认识了一些新朋友、做出了一点东西,这份“因为投入而获得成长”的共识,可能比看到具体成果还重要。

面对不同的人,故事的重点不一样

不同的人,本质上要讲的叙事逻辑是不一样的。如果对方是投资人,你要证明的是一件事:我能带你一起发财,这是一个值得下注的机会。重点要放在市场规模、真实问题、解决方案、商业模式和团队上。

我后来还有一位电子代工行业的龙头创始人投过我,是他们投资项目里最小的一笔。当时他们所有高管都很意外,不知道我是怎么说动老板的。其实我就是跟他讲了中国电动车市场的规模和我自己的判断。他后来说,很少见这么年轻的人讲出一个能打动他的市场判断,让他看到了他自己没看到的一个市场——对他来说,一个有价值的判断就值得投资,交个朋友。

所以投资人的路演逻辑是:要证明这个机会值得下注,而不是纠结细节。细节在过程中都可以改,关键是要证明这个人、这套逻辑、这份判断是站得住的,把钱交给他,是有机会做起来的。

第二类,是给客户。客户不是投资人,客户是拿钱换等价值的人,他很在意你到底能解决他什么问题——这钱花得值不值。今天让人掏九块九,可能随手就花了;但让人掏两百块,谁都会问一句:我为什么要掏这两百块?所以面对客户,一定要把“客户价值”讲得特别清楚。

第三类,是给渠道、给合作伙伴。举个例子,我们温州人就有很多做消费品连锁的,比如美特斯邦威、森马。当年他们全国拓展的时候,自己没有那么多钱、那么多地盘,怎么办?就去跟湖北的代理商说:你看,我把店开到商业街,年轻人都很喜欢,一家店能赚多少钱,你要不要投一家在武汉试试?你不是客户,而是我的合作伙伴——我要证明的是,跟我一起做生意,大概率能让你赚钱。所以对渠道、对合作伙伴,重要的也不是产品功能本身,而是要讲清楚这门生意有没有一起扩张的机会。

第四类,是企业内部的路演。比如你当了总经理,要面对两百人的内部大会发言,该讲什么?本质上,老板在内部开会也是在路演——要画未来、凝聚共识,把自己想表达的东西通过故事传递给更多人,形成大家共同的目标。

两套路演框架

方法一:颠覆性思维的九页PPT

大家可以把这个提示词拿进去,把你们的产品告诉AI,让它帮你重新把逻辑整理一下。这九页大概是这样一个顺序:

1. 第一页,客观描述一下,现在这个市场上存在的情况是怎么样的。
2. 第二页,把你观察到的现象和背后的原因讲清楚。讲完之后最好举个例子,因为太抽象大家不容易代入——用一个具体场景类比一下,让听众马上带入进去,产生共鸣。
3. 有了共鸣之后,制造一点认知冲突:说明这背后有一些别人没有观察到的东西,可能是市场,可能是需求。哪怕这是AI帮你梳理出来的也没关系,只要是你理解之后真正认同的价值判断,就是你自己的。
4. 接着讲清楚,原来大家为什么不这么做,会碰到什么样的问题。
5. 然后说明你现在的方案是什么、你是怎么做的。
6. 再往前展望一步,这套方案可能带来的颠覆性变化是什么——这个故事可大可小,顺着这条逻辑往远处推演。
7. 如果担心不好理解,可以再打一个比方帮别人代入,比如“这有点像是教育版本的某个大家都熟悉的工具”;前两年常见的说法是“我是某某领域的特斯拉”“我是某某领域的苹果”。
8. 第七页,如果时间够,可以展开讲一下具体想要实施的方案,有demo就演示一下,让别人觉得你不是说说而已,而是真的能抓住这个机会。
9. 收尾时,鼓励式地说明这个方案未来可能带来哪些变化,让别人看到除了这件事本身,还有更多可能性。
10. 最后展望一下,有了这个之后,未来会发展成一家什么样的公司——故事到这里就闭环了。

介绍产品可能只是其中一个环节,你讲不了所有细节,要讲出最核心的亮点和差异,让别人能快速理解。有了这九页的框架,给你五分钟你能讲,给你十五分钟你也能讲,只是准备不同的版本。

方法二:更商业化的红杉式BP框架

第一种更适合首轮融资、理念先行的阶段,比较适合大家现在项目的状态。但还有第二种,更商业化——如果你能拿出一份完整的BP,在父母眼里你就非常专业了,这个我自己也是花了好多年才搞明白的。

早年我靠讲故事能搞定很多投资人,但后来搞不定要“算账”的投资人——他们要看商业模式、可行性、市场规模,所有东西都算得清清楚楚。讲故事我擅长,算账我很崩溃,后来就找专业机构帮我做,现在我会先让AI帮我梳理一遍,做完之后自己也就懂了。

红杉这一类的BP大概会有十到十五页,基本要讲清楚:公司定位、你解决什么问题、你的产品是什么、为什么是现在、市场规模多大、有没有验证过、商业模式是什么、你的技术壁垒是什么、竞争格局如何、团队情况、路线图,以及要融多少钱、怎么花。因为真金白银投给你的时候,每个人都会心疼,所有顾虑都要提前解决掉。

最重要的是第一句话——不能讲得太大,也不能讲得太小,要看得到格局,又能让人一下听懂。比如不要说“我做了一个什么软件,有什么功能”,这样很容易把自己框死;而是说“我要重新定义一种销售管理的方式”“AI会改变整个企业管理和组织的方式”。懂的人一听,大概就知道这会带来变化,自己就开始“脑补”了——你后面不用多说,他大概也能判断靠不靠谱。第一句话,就是定格局的那句话。

第二页,要证明你解决的是真问题、不是伪需求。投资人不会雪中送炭,只有你做对了,你的价值才高。所以要找到真问题、真需求——有时候一个idea之所以值钱,就是因为你发现了一个别人没发现的需求。接下来是解决方案:颗粒度要拿捏好,不要讲太细——技术出身的人容易一展开就讲十分钟,大家反而听不懂,既要简单,又要有深度。

投资人还特别在意“why now”——这个需求很对,但理论上应该早有人在做了,为什么现在做有机会?为什么这个机会属于你?时间点非常重要。比如这两年AI正处在应用的一个拐点上:前几年大家把技术摸索得差不多了,成本也大幅下降——早两年用大模型处理一个客服场景,输入输出的token成本比养一个客服团队还贵,现在成本已经降到当年的一个零头,性能又提升了不少。技术拐点到了,就是“上不上车”的时间窗口。

接下来是市场规模。你要能算清楚这门生意未来能做多大,红杉一般会用几种不同的算法:一种是理论市场空间(比如说,如果AI是对服务业的颠覆,可能占到全球GDP的一个可观比例,这是一个很大的想象空间);一种是你产品切入点能触达的现实边界;还有一种是公司规模做大之后,在这个赛道里能占到多少份额、体量能到多大。这是用数学题证明你的野心是有依据的。

市场规模讲完,要有产品验证——最好的方式是给出数据,证明产品每天都有人在用,而且在持续增长,多个维度证明产品是做对的。接下来是商业模式,要把账算清楚:比如用户的长期价值是多少,获客成本是多少,这门生意现在是在赚钱还是在“失血”,什么时候能转正——大生意往往一开始都是先亏的,但要能说清楚在一个周期里能不能赚回来。

护城河:巴菲特的四种类型

生意这么好,应该有很多竞争对手吧?别人如果照着做,你的壁垒和护城河是什么?这里可以借用巴菲特的护城河理论,大致分四种类型。

第一种是无形资产,比如品牌——想起可乐会想到哪个品牌,想起凉茶会想到哪个品牌,这就是占据了消费心智。哪怕工厂失火了,第二天照样能复工,因为大家认的是这个穿越周期的品牌。中国市场上毛利率长期稳定的消费品公司,靠的也是同样的道理:市场占有率高、心智占位稳。无形资产也包括专利、各种资质和许可证,比如开银行需要许可证,许可证本身就是一道很重要的门槛。

第二种是网络效应。最典型的例子就是社交类产品——你今天能把它从手机上删掉吗?删不掉,因为你的生活、你的社交关系都在这个网络里,你已经离不开它了。

第三种是转移成本。以前上大学时,运营商会给新生第一张手机卡先充值一笔钱抢占市场,为什么?因为用上之后朋友越来越多,换号的迁移成本会变得很高。银行、通讯这类行业也是同理:你的信任、你积累的无形和有形资产都沉淀在这里,想搬走的时候,迁移成本会变得很大,这就是它的护城河。

第四种是规模优势。比如一些制造业产业带,靠规模把成本做到极致,别人再怎么做感觉能赚钱,实际是亏钱的——这就是卷到最后,规模效应带来的成本优势:公司做得足够大,融资成本更低,团队效率分摊下来更高,最终形成一个别人做不到的售价,别人根本没法打。

所以当别人问你核心竞争力和壁垒是什么的时候,不一定是讲“我有什么技术”。听不懂的人才会觉得技术很厉害,真正听得懂的人更在意的是,这件事的商业护城河到底是什么,别人跟你竞争的时候,你靠什么保持优势。

有了护城河,还要看竞争格局——谁在跟你抢同一个战场。传统视角里的竞品,可能是同品类的另一个品牌;但换到消费者的时间和预算的视角,竞争对手可能完全不是“物理上”相似的东西,而是所有在争夺同一份预算、同一段时间的选择。看清楚用户会因为什么选择你、又会因为什么把资源给了别的解决方案,这本质上构成了不同维度的竞争关系。

前面这些都讲得很好,最后还是要回到“人”:你们是谁,靠不靠谱。很多成熟的投资人,最后其实只看两件事——是不是真问题,是不是对的人,中间很多东西他自己能脑补。所以最后要讲清楚,这个团队为什么能解决这个问题、为什么有这个优势。比如你们想解决同龄人的问题,你们本来就比“上一代人”更理解同龄人——每一代人都有每一代人的机会,这些机会就是你看到的市场加上你的能力,这句话背后其实是在告诉投资人:我们能赢。

更商业化的说法,还会讲清楚你现在的路线图——现在是几点几版本、解决了哪些事、下一步准备怎么做,把时间周期拆得很细。投资人的潜台词是,他不想投资一个梦想,而是想投资一个可以被实施的计划。最后还会谈到估值、股份、投多少钱、怎么合作——本质上是双方要找一种机制,把利益结构合到一起去。

判断创业项目的四层框架

我自己判断创业项目的四层框架

最后跟大家说一个更真实的东西:前面讲的都是方法,这几年我自己是怎么判断一个创业项目的,大致分四层。

第一层,是人和事情匹不匹配,我把它叫做基因驱动。AI时代跟以前不一样了:上一代人很多是靠辛苦、靠努力、靠抓住市场机遇做起来的,但下一代人再靠单纯的努力,已经不一定能做成——因为今天大家的物质条件都不差,你凭什么去吃那份苦?一定是你真正喜欢、热爱这件事,你才会投入足够多的时间和精力,才会有独特的理解和洞察,才可能做得比别人好。哪怕你今天很有钱、很有资源,我也会先问你到底热爱什么——如果不是你热爱的事情,再多资源都做不好。

第二层,是这个idea是不是一个真问题、一个好的切入点,以及它是不是借助了AI的力量。今天年轻人的机会,很大程度上是因为AI是一个变量:别人不会用,你会用,这就是一种独特的优势。

第三层,是你有没有能力把这个好问题做出一个原型。以前很多想法只能停在PPT阶段,今天有了AI,一个想法有可能真的被做成一个工程化的、可用的demo。以前做这样一个原型,没有一个大团队、没几个月根本做不出来,今天AI能很好地帮你把idea变成真东西。

第四层,也是相对更重要的一层:你做出来的,到底是一个好作品,还是一个好产品,还是一个好商品?最终要商业化、规模化,一定会面对前面说的市场竞争。我自己也做过很多东西,但很多只是解决了我自己需求的工具,不一定是一个好商品。这一层随着阅历和商业经验的增长可以慢慢补,也可以靠合适的人来补齐,但对年轻人来说,前三层——你想做成什么、有没有把想法做成雏形——才是现阶段最重要的。

如果一个idea本身是好的,但我判断这个人的基因不匹配,那可能要考虑团队重组;反过来,我自己脑子里也有很多idea,很多人觉得不错,但我不去做,是因为我知道自己的基因不一定适合做那件事,勉强做也未必能做成——不如先放着,哪一天交给对的人,也是一件好事。

分享到这里,现场进入了提问环节。信息量比较大,建议大家把内容交给AI慢慢消化、结合各自的项目继续打磨。